Calcolo a ritroso / Backward Pass – Metodo utilizzato dal [PERT] e dal [CPM] per determinare i valori di “latest start data (data di partenza al più tardi)” e di “latest end data (data di fine al più tardi)” di ogni attività. Questo metodo consente di tracciare ogni percorso all’indietro attraverso la rete di pianificazione, sottraendo i tempi delle attività secondo una specifica procedura. Poiché la durata del progetto viene determinata dal [calcolo in avanti] o da una data imposta per la chiusura del progetto, il passo indietro comincia con il tempo di durata del progetto determinato dal calcolo in avanti o dalla data imposta.
 
 
Calcolo in avanti / Forward Pass – Metodo utilizzato dal [PERT] e dal [CPM] per determinare i valori di “earliest start data (data di partenza al più presto)” e di “earliest end data (data di fine al più presto)” di ogni attività. Questo metodo consente di tracciare ogni percorso in avanti attraverso la rete di pianificazione e somma cumulativamente i tempi delle attività secondo una specifica procedura. La somma cumulativa, aggiungendo i tempi delle attività, fornisce la schedulazione con le date di inizio e di fine al più presto per ogni attività, e la lunghezza totale del progetto o la durata del progetto. Dal momento che la data di avvio richiesta è inizialmente sconosciuta, il passo in avanti inizia con un tempo pari a zero.
 
 
Calendario dell'attività / Activity Calendar – Calendario associato a un’attività di progetto che può definire particolari periodi in cui l’attività può o non può essere svolta.
 
 
Calendario delle risorse / Resource Calendar – Calendario che definisce, nell’ambito del periodo del progetto, la disponibilità delle [risorse] impegnate nel progetto, in termini di presenza, orario, vacanze, locazione geografica, ecc.. . Può essere arricchito con informazioni addizionali come skill, esperienza, caratteristiche nel caso di impianti, ecc...
 
 
Calendario di progetto / Project Calendar – Tiene conto di tutti i vincoli di calendario a cui il progetto deve sottostare durante il suo svolgimento, ad esempio:· festività pubbliche o religiose;· orari lavorativi (8 ore per giornata lavorativa o copertura su più turni);· weekend lavorativi.La corretta definizione del calendario, oltre a permettere una stima più precisa delle milestones di progetto, risultà essere cruciale per quei progetti il cui team è dislocato geograficamente.
 
 
Cambiamento non controllato dell’ambito / Scope Creep – Termine che indica il progressivo scostamento dello [scope] di progetto rispetto a quanto originariamente concordato e pianificato. Si può quindi assistere a un incremento dello scope senza un corrispondente adeguamento delle risorse oppure a un cambiamento dello scope senza una vera ed esplicita richiesta del cliente. Lo scope creep non è tanto causato da un ambiente di progetto dinamico ma quanto da una mancanza di procedure o modalità per il governo dell'evoluzione dello scope. Salvo casi fortuiti, nei quali un cambiamento non gestito dello scope può avere effetti positivi, lo scope creep è da ritenersi negativo e quindi da contrastare.
 
 
Cammino critico – Vedere [Percorso critico].
 
 
Campionamento statistico / Statistical Sampling – Processo statistico per determinare le caratteristiche di una popolazione dalle caratteristiche di un campione. Generalmente consiste nello scegliere una parte della popolazione completa di interesse per eseguire test, verifiche, sondaggi e indagini. Nel caso di progetto si identifica un campionamento di prodotti/sottoprodotti e delle loro parti. Un appropriato campionamento statistico può ridurre notevolmente i costi del controllo qualità.
 
 
Capacità interpersonali / Soft skills – Termine con cui si indicano le caratteristiche personali afferenti all’intelligenza emotiva, dette anche competenze trasversali, quali la personalità, l’atteggiamento e le capacità di relazione interpersonali, fra esse le capacità di comunicare, di gestire conflitti, di fare squadra, di influenzare e motivare. Sono dette soft skills in contrapposizione alle hard skills, con cui si indicano le competenze tecniche e professionali proprie di settore specifico, associabili con le caratteristiche appartenenti all’intelligenza razionale.
 
 
Capital cost – Rappresentato dai costi relativi all’acquisto di beni e attrezzature necessari per la produzione o l’erogazione di servizi, in altri termini i costi totali per iniziare la produzione commerciale seguente il termine di un progetto.Come capital cost devono essere conteggiati anche i costi legati al rinnovo di macchinari necessari per l’incremento della produzione o l’introduzione di nuove tecnologie.
 
 
Capital employed – Termine tipicamente finanziario. Si intende il capitale investito nella gestione di un progetto qualsiasi. Rappresenta altressì il valore dei beni a un contributo aziendale in grado di generare ricavi, vale a dire la loro liquidità.È strettamente legato al ROCE (Return On Capital Employed). È uno strumento utilizzato nella valutazione finanziaria relativa al capitale investito in un progetto e di conseguenza per misurarne il rendimento. Di solito è usato per confrontare le prestazioni tra le imprese e di prodotto per determinare se un ritorno sufficiente a rimborsare il capitale. Essa rappresenta l'applicazione di ROA (Return on assets) progetti di investimento.
 
 
Capitolato (SOW) / Statement of Work (SOW) – Documento formale tra un cliente e un fornitore che identifica e definisce il lavoro da svolgere, i tempi entro cui questo va eseguito ed i prodotti da consegnare.Le componenti principali di questo documento sono:· una descrizione dettagliata dei requisiti· i prezzi· regolamenti da rispettare· governance di progetto.
 
 
Carta di controllo / Control Chart – Strumento principe per il controllo di un processo. Il Control Chart è un grafico che illustra i risultati di un processo nel tempo per verificare se lo stesso è sotto controllo, ossia se è stabile e se le sue prestazioni sono prevedibili. Le carte di controllo possono essere usate per monitorare qualsiasi tipo di output variabile nel tempo. Per realizzare un Control Chart bisogna identificare a priori i limiti di controllo: Upper Control Limit e Lower Control Limit, rispetto al valore atteso medio (Expected Value). La quantità e la frequenza di uscita dai limiti di accettabilità definiscono il livello di qualità del processo. Il range di accettabilità è definito dallo standard di qualità dell’organizzazione. Se il processo è sotto controllo non va corretto, ma potrebbe essere comunque cambiato nell’ottica del miglioramento continuo.
 
 
Cash flow – Vedere [Flusso di cassa]
 
 
Categoria di rischio / Risk Category – Classe in cui vengono raggruppati tutti i [rischi] aventi determinate proprietà. Esistono diverse classificazioni dei rischi in categorie, ognuna rispondente a criteri di classificazione diversi, quali, a titolo di esempio: · secondo l’area prevalente di impatto al verificarsi dell’evento di rischio (es. costi, tempi, risultati, qualità, ecc…);· secondo la fonte a cui si può ricondurre l’evento di rischio (es. esterno predicibile, esterno, non predicibile, interno tecnico, interno nion tecnico, legale);· secondo l’area di project management in cui si rintraccia la causa da cui il rischio ha la sua origine (es.risorse umane, comunicazioni, qualità, approvvigionamenti, ecc...).
 
 
Causa comune / Common cause – Causa di variabilità endogena dei parametri di una certa attività o processo, ad es. di tipo statisticamente noto o caratteristico di certi fattori, entro limiti riconosciuti o di norma accettati. Diversa da [causa straordinaria].
 
 
Causa straordinaria / Special cause – Causa di variazione dei parametri di una certa attività o processo avente un’occorrenza straordinaria o caratterizzata da qualche evento specifico o apparentemente nuovo, che richiede di norma essere indagato o giustificato. Diversa da [causa comune].
 
 
Change Control – Vedere [Controllo delle modifiche].
 
 
Change Control Board (CCB) – Organismo che esamina ed, eventualmente, approva le modifiche al progetto al fine di tenere sotto controllo i tempi, i costi e l’ambito. Le modifiche al progetto, prima di poter essere accettate e implementate dovranno essere analizzate per valutarne i costi/benefici e soprattutto dovranno essere accetate, ne deriva, così, la necessità di istituire un organo di controllo per valutare e approvare le richieste, il CCB. Il CCB non si limita a valutare le richieste ma tiene sotto controllo quelle già approvate al fine di validare la soluzione adottata in modo tale che possa essere utilizzata anche in progetti futuri in cui si dovessero riscontrare le stesse tipologie di problemi. A seguito dell’approvazione delle modifiche, quasi sempre, è necessaria la riemissione del [piano di progetto] per adeguare le baseline alle richieste.
I compiti principali di un CCB, posso essere così riassunti:
· Identificare i cambiamenti;
· Valutare le modifiche;
· Verificare l’impatto del cambiamento;
· Valutare le, eventuali, alternative;
· Approvare o rigettare le richieste;
· Prevenire le cause delle modifiche.
Le persone titolate a partecipare al CCB dovrebbero essere:
· Program manager – valuta la completezza ed accuratezza della documentazione presentata e l’opportunità della modifica. Nell’ipotesi in cui non si sia in presenza di un programma queste attività saranno assegnate al PMO;
· Sponsor – approva il nuovo investimento;
· PMO – valuta e propone soluzioni alternative;
· Management aziendale – per governare il processo.
 
 
Change Control Process – Insieme di procedure documentate formalmente e volte a definire come alcune variabili di progetto (per esempio deliverable, budget, risorse) e la relativa documentazione sono controllate, modificate e approvate. Il processo include la valutazione degli impatti e delle conseguenze di una [richiesta di modifica] sul progetto e l’approvazione o rifiuto risultanti. In caso di approvazione, la [richiesta di modifica approvata] fa parte integrante del progetto.
 
 
Change Control System – Vedere [Sistema di controllo delle modifiche].
 
 
Change Management – Definito anche "gestione del cambiamento" e abbraccia tutte quelle attività correlate alla pianificazione e alla messa in opera di risorse finalizzate al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle organizzazioni e nelle società che rende possibile (e/o pilota) la transizione da un assetto corrente a un futuro assetto desiderato.L'obiettivo è spesso quello di ridurre al minimo le distrazioni e permettere alle organizzazioni di assimilare con la massima efficienza gli impatti del cambiamento.
 
 
Change request – Vedere [Richiesta di modifica].
 
 
Chaos report – Studio basato su un progetto di ricerca dello Standish Group su progetti di Information Technology per valutare i casi di successo e le best practices nel project management. Lo studio è spesso citato come l'autorità de facto sulle percentuali di successo dei progetti IT. È stato avviato nel 1994.
Il Chaos report classifica i progetti in:
· Successo - il progetto è stato consegnato nel rispetto dei tempi, del budget e dei requisiti;
· Challenge - il progetto è stato infine consegnato, ma fuori budget, fuori tempo o non completo
· Fallimento - nulla è stato consegnato.
 
 
Checklist – Vedere [Liste di controllo].
 
 
Child activity – Attività che nella [WBS] risulta dalla scomposizione di un elemento di livello superiore che prende il nome di Parent activity.
 
 
Chiudere gli approvvigionamenti / Close Procurements – Secondo la definizione del [PMBOK] è un processo di chiusura appartenente all’[area di conoscenza] delle forniture.Esso si applica a un intero progetto o eventualmente alle singole fasi di esso, utilizza il Piano di Gestione del Progetto e tutta la Documentazione relativa alle forniture. Attraverso la verifica delle avvenute forniture in relazione agli accordi di fornitura precedentemente negoziati e alle registrazioni contabili, si perviene alla chiusura delle forniture e a tutti i relativi aggiornamenti di progetto ed aziendali.
 
 
Chiudere il progetto o una fase / Close Project or Phase – Secondo il [PMBOK] è “il processo di completamento di tutte le attività appartenenti ai gruppi di processi di [Project Management] al fine di completare a livello formale il progetto o una fase”.La chiusura può avvenire perchè il progetto è giunto al suo termine naturale, o perchè il progetto viene chiuso prima del suo termine per motivi di opportunità di business. Per chiudere un progetto o una fase è necessario che tutti i [deliverable] relativi siano completati e accettati, al fine di poter garantire la transizione alla fase successiva del progetto, ovvero alla fase di produzione. È [responsabilità] del project manager garantire perciò che i risultati siano fruibili alle fasi successive.Ai fini della chiusura del progetto, il project manager verificherà che tutto il lavoro sia stato accettato, accertandosi che tutto quanto concordato nel piano di progetto sia stato raggiunto documentandone l’evidenza.Infine, nell’esecuzione dei processi di chiusura è opportuno tenere una sessione di [lessons learned] e aggiornare gli [asset dei processi organizzativi].Tipico di questa fase è la dismissione del team di progetto.
 
 
Ciclo di vita / Life Cycle – Sequenza logica dei gruppi di attività, fasi, o stage che devono essere portate a termine al fine di concludere un determinato progetto. Nel contesto del project management si è soliti individuare 2 tipici cicli di vita distinti: quello del prodotto (product life cycle) e quello di progetto (project life cycle). Nell’ambito del ciclo di vita di prodotto posso esistere uno o più cicli di vita di progetto (progetto di ideazione del prodotto, di progettazione, di sviluppo, di miglioramento, di dismissione). Una caratteristica che distingue diversi cicli di vita di progetto è il modo con cui i gruppi di attività, fasi o stage si relazionano. Possono quindi essere sequenziali, sovrapporsi, oppure anche ripetersi più volte.
 
 
Ciclo di vita del prodotto / Product Life Cycle – Consiste nelle fasi dall’ideazione fino alla dismissione di un prodotto / servizio (ad esempio concept – disegno di alto livello – disegno tecnico – sviluppo e test – produzione – manutenzione – ritiro). Varia secondo il prodotto e gli standard dell’area cui il prodotto appartiene. Tipicamente, le fasi sono sequenziali e non sovrapposte e l’ultima è il ritiro / dismissione.
 
 
Ciclo di vita del progetto / Project Life Cycle – Consiste nelle fasi in cui è scomposto e si sviluppa il progetto (che può anche essere composto da un’unica fase). Ogni fase contiene il ciclo completo delle attività di project management dall’avvio alla chiusura ed è contraddistinta da un deliverable essenziale nella vita del progetto complessivo. Varia secondo l’[area applicativa] in cui si svolge il progetto. Le fasi del [ciclo di vita del prodotto] possono corrispondere a quelle del progetto oppure essere aggregate/ disaggregate in modi diversi: più fasi del ciclo del prodotto possono corrispondere ad un’unica fase del progetto, oppure una fase complessa del ciclo del prodotto essere scomposta in più fasi di progetto. È possibile che il progetto complessivo contenga fasi di cicli di vita di prodotti diversi. Al termine di ogni fase è eseguito un review complessivo e viene definito se proseguire o terminare il progetto; questi punti decisionali sono detti phase exit / phase gate / decision gate / kill point.
 
 
Claim – Vedere [Reclamo].
 
 
Cliente / Customer – Persona o ente che, attraverso un contratto, commissiona il lavoro e paga alla consegna di quanto era stato richiesto.
 
 
Close Procurements – Vedere [Chiudere gli approvvigionamenti].
 
 
Close Project or Phase – Vedere [Chiudere il progetto o una fase].
 
 
Closing Processes – Vedere [Processi di chiusura].
 
 
Co-location / Co-ubicazione – Sistemazione del posto di lavoro del [team di progetto] (o sottoteam) nella stessa locazione fisica, con l’obiettivo di facilitare la comunicazione, l collaborazione e il lavoro di gruppo. Vedi anche [war room].
 
 
Co-ubicazione – Vedere [Co-location].
 
 
Commissioning – Servizio e, nel contempo, processo atto a convalidare caratteristiche di completezza e precisione relative a un progetto o aun'impresaPiù precisamente, è il processo di messa in servizio, compresa l'attuazione integrata di una serie di tecniche di ingegneria e procedure di controllo, atte a testare e ispezionare ogni componente operativo del progetto, a partire da una funzione specifica, come gli strumenti e le attrezzature, fino a fusioni complesse quali moduli, sottosistemi e sistemi.Tale attività, è applicabile a tutte le fasi del progetto: dalla base e di dettaglio di progettazione, approvvigionamento, costruzione e montaggio, fino alla consegna finale dell'unità al committente.
 
 
Committed Costs – Costi di progetto che dovranno essere sostenuti in ogni caso da parte dell'organizzazione che svolge il progetto, indipendentemente dallo stato del progetto, ovvero anche quando un progetto viene interrotto o cancellato. Gli impegni economici assunti dall'organizzazione che svolge il progetto, come gli ordini di acquisto, fanno parte di questa categoria.Common cause – Vedere [Causa comune].
 
 
Componente della WBS / Work Breakdown Structure Component – Elemento risultante dalla scomposizione del lavoro di progetto da svolgere in entità più piccole e dunque più facilmente gestibili. Ogni elemento della WBS a qualsiasi livello è definito componente.
 
 
Compressione dei tempi / Crashing – Tecnica di riduzione della durata totale dello schedule di progetto che consiste nel ridurre la durata di alcune attività schedulate. Al fine di raggiungere il risultato di accorciamento dei tempi totali di progetto è necessario selezionare accuratamente di quali attività si ridurrà la durata, e specificatamente si dovrà lavorare su quelle attività appartenenti al percorso critico di progetto. Tale tecnica comporta sempre un aumento dei rischi collegati al progetto stesso, e spesso comporta anche un aumento più o meno significativo dei costi di progetto.
 
 
Compressione della schedulazione / Schedule Compression – Insieme di azioni dirette alla riduzione della durata totale di un progetto. Comprende due principali tecniche: la compressione dei tempi (crashing) e lo svolgimento di attività in parallelo (fast-tracking).
 
 
Condividere il rischio / Share risk – Strategia di [risposta al rischio], in caso di minaccia o anche opportunità, tramite cui due parti condividono o si suddividono, entro quote stabilite, il danno oppure il beneficio susseguente al manifestarsi di un evento. Conduct Procurements – Vedere [Definire gli approvvigionamenti].

 

© 2014 by Marco Sampietro e Antonio Bassi.

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