Make or Buy analysis – Vedere [Analisi “Make or Buy”].

 

 

Manage Project Team – Vedere [Gestire il gruppo di progetto].

 

 

Manage Stakeholders Expectations – Vedere [Gestire le aspettative degli stakeholder].

 

 

Management by exception – Vedere [Management per eccezione].

 

 

Management by objective (MBO) – Termine reso popolare da Peter Drucker nel libro The Practice of Management (1954) che indica una metodologia di gestione aziendale secondo cui si definiscono e fissano, in modo congiunto e condiviso tra superiore e subordinato, degli obiettivi da raggiungere per ogni dipendente, management compreso, per un determinato periodo di valutazione così che questi venga valutato sulla base del grado di raggiungimento di tali obiettivi nel periodo di riferimento. A seguito della valutazione ogni dipendente sarà poi ricompensato sulla base del grado di raggiungimento di questi stessi obiettivi, oltre al regolare stipendio concordato. Questo al fine di aumentare la motivazione dei lavoratori a ottenere performance eccellenti e quindi a migliorare l'azienda nel suo complesso.

 

 

Management per eccezione / Management by exception – Il management per eccezione fonda le sue basi sul fatto che la comunicazione fra membri del team, da e verso il management, si concentri principalmente sulle deviazioni rispetto al piano concordato, deviazioni che accadono durante le realizzazione del progetto.Viene usato specialmente nei progetti complessi, o nei programmi composti da più progetti, dove al project manager/[program manager] rispondono dei project manager o responsabili comunque esperti di [project management] ed il numero di [stakeholder] è elevato.La ragione del suo utilizzo risiede nel fatto che ogni deviazione comporta una ripianificazione con probabili impatti sulle altre componenti del progetto. In questo modo le comunicazioni sono drasticamente ridotte pur mantenendo alto il livello di contenuti informativi scambiati fra gli stakeholders di progetto.Un’applicazione troppo stretta e rigida di questa metodologia, d’altra parte, può far sì che aspetti comunque rilevanti per il team vengano tralasciati, minimizzando perciò la possibilità di ottimizzazioni cross-funzionali all’interno del team di progetto. Inoltre la motivazione del team, soprattutto dei meno esperti, potrebbe calare, poiché la comunicazione verte principalmente sui problemi e non sulla condivisione dei risultati ottenuti. Perciò solitamente al [Management by exception] viene affiancata una sessione sui risultati raggiunti, ad esempio nei meeting di avanzamento dei lavori. Un ulteriore punto di attenzione è la possibilità, qualora le eccezioni fossero oggetto di biasimo o rimprovero, che i membri del team assumeranno dei comportamenti atti a minimizzarne la visibilità al management, causando perciò un danno al progetto, soprattutto nel medio-lungo periodo.

 

 

Management plan / Piano di gestione – Nel campo del project management, documento che descrive processi, attività, procedure, documenti pro-forma, template e altri riferimenti da seguire per gestire un progetto. Utilizzato per il progetto nel suo complesso o per ciascuna disciplina o area di conoscenza, fornisce indicazioni sul “come” dirigere o gestire le diverse attività, in base a norme, pratiche ed esempi consolidati o riconosciuti dall’organizzazione. Può dare inoltre indicazioni di come affrontare specifiche circostanze e contingenze, raccomandando le azioni da compiere (ad es. procedure di escalation, ripianificazione in caso di superamento di certe tolleranze ecc.).

 

 

Management reserve – Quantità di risorse (tempi e/o costi) prevista nel piano di progetto a cui ricorrere nel caso di eventi non identificati che impattano negativamente sul progetto (rischi). È calcolata su tutto il progetto, in funzione del livello di incertezza complessiva. È anche detta general contingency .

 

 

Manager funzionale / Functional Manager – Responsabile di unità organizzativa in una [Organizzazione] o in quella parte dell’azienda che è organizzata funzionalmente.

 

 

Maslow (teoria motivazionale) – La teoria motivazionale di Maslow sostiene che il comportamento della persona tende a soddisfare i bisogni ordinati secondo una gerarchia definita all'interno di una piramide.Nel 1982 Maslow, primo nel suo genere, propone un modello di teoria motivazionale basato sulla gerarchia delle motivazioni, in base alla quale l’uomo, soddisfatti i bisogni, ha la necessità di raggiungere un livello di ordine superiore. Maslow sostiene che le persone tendono a voler soddisfare i propri bisogni secondo una precisa gerarchia piramidale.

I bisogni sono divisi in cinque categorie:

· fisiologici – legati alla sopravvivenza (necessità di aria, acqua, cibo, casa e vestiti);

· sicurezza – relativi alla sopravvivenza (sicurezza, stabilità e libertà dal male);

· sociali – identificazione in un gruppo e appartenenza ad un ambiente sociale (amore, affetti, approvazione, amici, associazione);

· stima e autostima – riconoscimento da parte degli altri e stima di sé (realizzazione, rispetto, attenzione e apprezzamento);

· autorealizzazione – realizzazione di se stessi (crescita e apprendimento).

L’individuo tende ad appagare prima i bisogni di livello inferiore, il cui soddisfacimento non li renderà più motivanti, per proseguire con il soddisfacimento dei bisogni gerarchicamente superiori.La conoscenza di questa gerarchia dei bisogni ci consente di motivare le persone, specialmente in un contesto lavorativo. È importante cercare di capire nelle persone quale sia il bisogno che spinge all’azione.

 

 

Master plan – Aggregato di più piani di progetto che hanno correlazione tra loro.

 

 

Master Schedule – Vedere [Schedulazione principale].

 

 

Materiale – Inteso come elemento costituito da una o più sostanze. Legno, cemento, idrogeno, aria e acqua sono tutti esempi di materiali. Un materiale può essere qualsiasi cosa: un prodotto finito a sé stante o un materiale non trasformato. Talvolta il termine "materiale" viene utilizzato in modo più restrittivo per riferirsi a sostanze o componenti con particolari proprietà fisiche utilizzate come input per la produzione o di fabbricazione. È il caso del campo del Project management.

 

 

Matrice debole-equilibrata-forte / Weak-balanced-strong matrix – Organizzazione di progetto a matrice, caratterizzata da strutture o linee funzionali verticali di una organizzazione, aventi competenze specialistiche per materia o disciplina, e gruppi di risorse umane, costituenti team di progetto, che aggregano in modo orizzontale risorse appartenenti più linee funzionali. Il project manager è figura individuata in una funzione o, nei casi di matrice forte, appartiene a una specifica funzione di direzione progetti. Ciascuna funzione ha un proprio responsabile o manager delle relative risorse umane, le quali pertanto riportano a due soggetti (manager funzionale e project manager). Le responsabilità del lavoro di progetto si ripartiscono fra responsabile funzionale (per competenze tecnico-specialistiche) e project manager (competenze di carattere gestionale del progetto). Le risorse possono essere assegnate al progetto a tempo pieno o parziale. La caratteristica dell’organizzazione a matrice passa da debole a forte al crescere dell’autorità del project manager sulle risorse rispetto ai manager funzionali.

 

 

Matrice di assegnazione delle responsabilità / Responsibility Assignment Matrix (RAM) – Nell'ambito della disciplina del project management, una matrice di assegnazione delle responsabilità mette in relazione, utilizzando una forma matriciale, gli elementi della [WBS] con le persone, le unità organizzative o i ruoli coinvolti nel progetto indicandone il contributo richiesto. Il contributo richiesto può essere indicato in diversi modi declinati da diversi standard o pratiche aziendali. RAM è quindi una famiglia di metodologie molto simili tra loro poiché mettono in relazione elementi della WBS con le componenti organizzative, ma differiscono nelle indicazioni di come le componenti organizzative sono coinvolte negli elementi della WBS.A livello base si può indicare semplicemente una presenza generica (per esempio apponendo una X) di una componente organizzativa su un elemento della WBS, a livello più avanzato si può pensare di utilizzare standard quali la codifica [RACI].Nella figura un esempio di RAM con l’indicazioni di responsabilità con formato non riconducibile a standard diffusi.

 

 

Matrice di probabilità e impatto / Probability and Impact Matrix – La matrice consente di assegnare una priorità ai rischi in base alle potenziali implicazioni che un effetto possa avere sugli obiettivi. Nella matrice nxm le n righe rappresentano la scala ordinata di probabilità e le m colonne la scala di impatto. Solitamente l’organizzazione definisce la scala qualitativa o quantitativa di riferimento e le combinazioni specifiche di probabilità e impatto che portano a una valutazione del rischio di importanza “alta”, “moderata” o “bassa”, con la corrispondente importanza per la pianificazione delle risposte al rischio.

 

 

Matrix Organization – Vederee [Organizzazione a matrice].

 

 

Maturità – Indice del livello di progresso e di qualificazione professionale che può riconoscersi a una certa organizzazione nella realizzazione di progetti, in relazione all’uso di metodi, tecniche e best practice, ritenute più o meno avanzate in base allo stato dell’arte e al confronto con le realtà di mercato. Può definirsi in base a certe scale di valutazione, definite sulla base di cosiddetti [modelli di maturità].

 

 

Maturity Model – Vedere [Modello di maturità].

 

 

Maximax (criterio del) – Strategia tipica di un atteggiamento ottimistico in cui viene selezionata la strategia che consente di ottenere il risultato migliore tra i migliori casi possibili. La strategia presuppone che si presenti la situazione più favorevole. Deve essere individuato il risultato migliore e selezionata l’azione a cui corrisponde il migliore tra i risultati migliori precedentemente individuati.

 

 

Maximin (criterio del – criterio di Wald) – Conosciuto anche come criterio di [Wald]. Strategia tipica di un atteggiamento pessimistico in cui viene selezionata la strategia che consente il risultato migliore tra i peggiori casi possibili. La strategia presuppone che si presenti la situazione più sfavorevole. Deve essere calcolato il risultato peggiore per ogni azione e selezionata l’azione a cui corrisponde il migliore tra i risultati peggiori precedentemente individuati.

 

 

Metodi di selezione dei progetti – Prima di poter procedere alla prioritizzazione dei progetti da intraprendere, è necessario sviluppare un subset di progetti o componenti già sottoposti ad uno scoring in base a criteri definiti dell’organizzazione. Questa prima attività permette di escludere i progetti candidati che non superano i punteggi in base a indicatori predeterminati.

Tale metodo si concentra sul valore individuale di ciascun progetto, mentre le Capacity Analyses, qui di seguito introdotte, espongono i progetti alla considerazione dei limiti aziendali in senso più esteso:

· Human Resource Capacity Analisys, che include l’analisi degli skills disponibili, la misurazione della capacity interna e l’accesso alla capacity esterna;· Financial Capacity Analysis, condotta attraverso il processo di budgeting organizzativo;

· Asset Capacity Analysis, per comprendere i requisiti e i limiti in termini di beni strumentali e spazi fisici.

 

 

Metodo della catena critica / Critical Chain Method – Vedere [Critical Chain Project management (CCPM)].

 

 

Metodo del percorso critico (CPM) / Critical Path Method (CPM) – Metodologia basata sull’analisi dei network di attività attraverso l’identificazione di uno o più [percorsi critici] e delle relative [attività critiche] in antitesi ai percorsi e alle attività non critiche che permettono una maggiore flessibilità nella schedulazione. La misura numerica della flessibilità posseduta dalle attività non critiche è detta scorrimento o [float].

 

 

Metodo MoSCoW – Tecnica di prioritizzazione utilizzata principalmente nella Business Analysis e nello sviluppo software per identificare e concordare le priorità di un [requisito] con gli stakeholder. La tecnica mira a classificare le priorità in termini di:· must have, caratteristica necessaria e irrinunciabile che il prodotto deve avere, senza la quale il risultato non potrà risultare in un successo;· should have, caratteristica importante che il prodotto dovrebbe avere, se possibile;· could have, caratteristica desiderabile ma non necessaria, che verrà inclusa se il tempo e le risorse lo consentono;· won't have, caratteristica che gli stakeholder ritengono di non includere nel prodotto, riservandosi la possibilità di realizzarla in future edizioni del prodotto (versioni software).

 

 

Metriche – Rappresentano gli indicatori rivolti a tenere sotto controllo e prevedere l'andamento delle principali variabili critiche del progetto (costi, tempi, qualità, ecc.). Uno degli usi più importanti delle metriche in un progetto è quello di misurare l’avanzamento del progetto a fronte delle baseline. Il loro utilizzo consente di identificare i problemi di costo/schedulazione prima che possano diventare criticità.

 

 

Milestone – In un piano di progetto viene definita milestone una data in cui dovrà avvenire un evento significativo per il progetto stesso quali, ad esempio, la disponibilità di una particolare risorsa, il termine di una fase di progetto, la data di consegna di un deliverable o più semplicemente le date di inizio e fine del progetto.Ai fini di reportistica verso il top management può essere prodotta una vista della schedulazione del progetto rappresentata solo dalle milestone più significative.Milestone chart – Grafico utilizzato per rappresentare degli eventi significativi. È simile ad un diagramma di Gantt ma ne differisce nel senso che mostra solo una singola data e le milestone sono di solito raffigurate come un triangolo o un rombo.

 

 

Milestone Schedule – Vedere [Schedulazione delle milestone].Minaccia (threat) – Rischio avente potenziale impatto negativo, svantaggioso o danno per il progetto.

 

 

Minimax (o criterio di Savage) – Atteggiamento sostanzialmente pessimista dove viene analizzato quanto si sarebbe potuto ottenere di più nell’ipotesi in cui la scelta fosse stata più avveduta. Deve essere calcolata la massima perdita di opportunità (oppurtunity loss), viene pertanto scelta l’azione a cui corrisponde il minimo tra le perdite di opportunità massime. Di seguito un esempio di Minimax.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Misurazione delle prestazioni tecniche / Technical Performance Measurement – Misurazione delle prestazioni tecniche ottenute nel corso del progetto sul prodotto, capacità di fornire un servizio/risultato oggetto del progetto stesso. Si intendono quindi misurazioni del [product scope], quali ad esempio misure e capacità di un manufatto, prestazioni di un software, numero di difetti riscontrati in test, ecc…Il confronto delle performance ottenute con quelle pianificate si basa sulla definizione di obiettivi quantificati e misurabili e serve ad individuare azioni correttive e a formulare previsioni sul livello di raggiungimento del [product scope].

 

 

Mitigation – Vedere [Mitigazione del rischio].

 

 

Mitigazione del rischio / Mitigation – Intervento tendente a [ridurre] parzialmente il rischio nonché altre azioni di [risposta ai rischi] o minacce.

 

 

Modello di documento / Template – Il modello in senso lato è il calco o la forma usato per creare il prodotto finale, ad esempio un vestito o uno stampato. In questo senso il modello di un documento include gli standard da usare per la documentazione, al fine di rendere la stessa:

· uniforme, grazie all’uso di un medesimo modello;

· consultabile, poiché le persone diventano aduse a un modello e quindi sono facilitate nel reperire i contenuti informativi;

· completa, ove il modello includa le sezioni che è obbligatorio compilare.I modelli documentali possono anche contenere, oltre alle linee guida di compilazione, i requisiti di approvazione, garantendo quindi un processo di finalizzazione pianificabile, chiaro, condiviso e controllabile.

I modelli documentali permettono quindi di agevolare l’integrazione delle diverse componenti del progetto.Infine, alla partenza del progetto è necessario verificare se esistano precisi requisiti sui [modelli documentali] cui conformarsi per i diversi [deliverable] di progetto, ad esempio a livello aziendale.

 

 

Modello di Kano – Teoria sviluppata da Noriaki Kano, da cui prende il nome, per modellare lo sviluppo del prodotto in un'ottica [dalla parte del cliente]. Il modello di Kano può essere utilizzato in congiunzione con la metodologia [Quality Function Deployment].

La teoria classifica le preferenze del cliente in cinque categorie:

· Attraente (exciter): la presenza di questo attributo crea un'alta soddisfazione, la sua assenza non crea insoddisfazione. Se è possibile uno sviluppo graduale dell'attributo in questione, la soddisfazione cresce esponenzialmente;

· Monodimensionale: la presenza o assenza di questa caratteristica ha un comportamento lineare con la soddisfazione;

· Must-be: la presenza di questo attributo è data per scontata, è una caratteristica implicita del prodotto. La sua assenza, anche parziale, produce un elevato grado di insoddisfazione secondo un comportamento esponenziale negativo;

· Indifferente: la presenza o assenza di questo attributo risulta sostanzialmente indifferente;

· Inverso: la presenza di questo attributo crea insoddisfazione. Tale classificazione si può riformulare in termini di classe monodimensionale reciprocandone la definizione.

 

 

Modello di maturità / Maturity Model – Insieme di riferimenti, metodi e criteri di valutazione per misurare il livello di conformità di un’organizzazione rispetto ad uno standard di riferimento in una determinata area di attività. Il modello viene applicato su una specifica organizzazione in uno specifico periodo per individuare sia la capacità dell’organizzazione di operare in quell’ambito che le aree su cui introdurre azioni di miglioramento. Esempi sono i process improvement maturity model come CMMI® per l’ingegneria del software e COBIT™ per la governance della Information Technology.

 

 

Modello di schedulazione / Schedule Model – Insieme costituito dalla [schedulazione di progetto] implementata con un metodo specifico e su un tool specifico, completa di tutti i dati specifici necessari. Costituisce la rappresentazione dinamica utilizzata effettivamente per gestire la schedulazione del progetto.

 

 

Monitor – Vedere [Monitorare].

 

 

Monitor and control project work – Vedere [Monitorare e controllare il lavoro del progetto].

 

 

Monitor and control risks – Vedere [Controllare e monitorare i rischi]

 

 

Monitorare / Monitor – Inteso come monitor program, programma di controllo.La procedura di massima si identifica in registrazione, analisi e reporting dei risultati del progetto rispetto al piano strategico, al fine di individuare e segnalare deviazioni.Si intende quindi per monitoraggio e controllo quelle azioni relative ai processi legati all’osservazione ed all'esecuzione del progetto in maniera tale che i problemi potenziali possano venir identificati in modo tempestivo e un’azione correttiva possa essere presa, se necessario, per controllare l'esecuzione del progetto. In dettaglio, il monitoraggio e il controllo comprendono: misurazione delle attività del progetto in corso, monitoraggio delle variabili di progetto (costo, impegno, applicazione, ecc), controllo del piano di gestione del progetto e della baseline delle prestazioni del progetto, identificazione delle azioni correttive necessarie per risolvere correttamente problemi e rischi. I sistemi di controllo sono processi necessari per monitorare costi, rischi, qualità, comunicazione, tempo, cambiamento, approvvigionamento, e risorse umane.

 

 

Monitorare e controllare i rischi – Vedere [Controllare e monitorare i rischi].

 

 

Monitorare e controllare il lavoro del progetto / Monitor and control project work – Obiettivo di questo processo è monitore ambito, tempi, costi e qualità dei deliverable, nonché i processi di comunicazione, approvvigionamento e l’andamento dei rischi, per assicurare l’ottenimento dei risultati prefissi per il progetto.Il monitoraggio avviene perciò tramite l’analisi critica di quanto performato dal progetto in relazione alla [baseline] concordata (dove dovremmo essere), al fine di apportare o meno delle correzioni. Infine è importante rilevare che, fra gli output di questa [knowledge area], è possibile annoverare richieste di modifica, anche al piano di progetto.

 

 

Monitoring and Controlling Processes – Vedere [Processi di monitoraggio e controllo].

 

 

Monte Carlo Analysis – Vedere [Analisi Monte Carlo].

 

 

Multi-project management – Metodi e tecniche riguardanti la gestione contemporanea di più progetti, non necessariamente attinenti a uno stesso [programma], ma aventi in generale il fine di ottimizzare le risorse e l’efficienza generale della gestione. Talvolta tali metodi si caratterizzano per l’uso di tecniche e algoritmi di una certa sofisticazione, in particolare nel campo dello [scheduling] delle risorse.

© 2014 by Marco Sampietro e Antonio Bassi.

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