Glossario dei termini di Project Management

Padding – Consiste nel forte incremento delle stime di costi o tempi delle attività, normalmente fatta per abbattere il rischio di non rispettare le stime, sulla base di scelte di chi effettua le stime e non delle politiche di stima del progetto, rinunciando agli approfondimenti che avrebbero consentito una stima più accurata. Costituisce evidentemente una cattiva pratica che, con alta probabilità, genererà problemi nel corso del progetto o già nel processo di pianificazione.

 

 

Parametric Estimating – Vedere [Stima parametrica].

 

 

Pareto – Ingegnere, economista e sociologo, Vilfredo Federico Damaso Pareto (Parigi, 15 luglio 1848 – Céligny, 19 agosto 1923), ispirò la cosiddetta "legge 80/20", nota anche con il nome di principio di Pareto (o principio della scarsità dei fattori). Essa è una legge empirica frequentemente sintetizzata nell’affermazione che l’80% degli effetti è generato dal 20% delle cause. Nell’ambito del Project Management, il diagramma Pareto è spesso usato per guidare l'azione correttiva e per aiutare il team di progetto a intervenire per risolvere innanzitutto, i problemi che stanno causando il maggior numero di difetti.

 

 

Pareto Chart – Vedere [Diagramma di Pareto].

 

 

Parkinson's Law – La legge di Parkinson prende il nome da Cyril Nortcote Parkinson (1909-1993) storico navale britannico, autore di circa sessanta libri tra cui il più noto è Parkinson Law: the Pursuit of Progress, pubblicato nel 1958 che lo ha portato a essere considerato un esperto di pubblica amministrazione. Sebbene il libro tratti di diverse tematiche connesse con il mondo del lavoro, una frase ha particolarmente colpito il pubblico ed è poi stata tramandata come “La legge di Parkinson”. La frase è: “il lavoro si espande per utilizzare tutto il tempo a disposizione per il suo completamento”. In epoca recente la legge di Parkinson è stata utilizzata per spiegare come l’avere una quantità di tempo esuberante per completare un'attività non si traduca in una consegna anticipata bensì in un calo di produttività con conseguente utilizzo di tutto l'intervallo temporale a disposizione. Questa lettura, sebbene praticamente corretta, si discosta però dalla legge di Parkinson originariamente formulata, infatti, l'autore spiegò la legge come causata da due fenomeni: il primo è che se una persona percepisce di avere una mole di lavoro superiore alle sue disponibilità, preferirà richiedere degli aiutanti piuttosto che scegliere altre opzioni quali cambiare lavoro o chiedere una sostituzione. Da notare che gli assistenti richiesti saranno minimo due, altrimenti vi sarebbe un forte rischio di competizione con il capo per una possibile successione. Con due persone, invece, la rivalità sarà tra gli assistenti e non direttamente nei confronti del capo. In caso un assistente dovesse riuscire a dimostrare di avere troppo lavoro da fare, a esso potrebbero essere assegnati altri due aiutanti e a questo punto l'altro assistente si sentirebbe minacciato in quanto con inferiore potere gerarchico e quindi sarebbe incentivato a dimostrare che anch'egli è oberato di lavoro, facendosi quindi assegnare due aiutanti. Questo incentivo alla moltiplicazione porterebbe alla seconda causa della legge di Parkinson ovvero a un elevato dispendio di tempo in attività di coordinamento che annullano la maggiore capacità produttiva teoricamente disponibile.

 

 

Path convergence – Consiste nel fatto che, in un [precedence network], un’[attività successore] ha due o più [attività predecessore], creando così due o più [path] che convergono sulla stessa attività. Nell’[analisi del reticolo di schedulazione] è un punto di attenzione e di rischio in quanto l’attività successore è soggetta a vincoli multipli; nel caso più semplice, non può iniziare se non sono terminate le due attività che la precedono.

 

 

Path Divergence – Vedere [Divergenza di percorsi].

 

 

Payback period – Vedere [Periodo di rimborso].

 

 

PDCA – Plan Do Check Act – Il ciclo PDCA, conosciuto anche come ciclo di Deming*, è un modello studiato per il miglioramento della qualità in un'ottica di lungo periodo. È di supporto per promuovere la cultura della qualità tesa al miglioramento continuo dei processi e all'utilizzo ottimale delle risorse. Questo strumento parte dall'assunto che per il raggiungimento del massimo della qualità sia necessaria la costante interazione tra le varie funzioni aziendali, e la costante rotazione delle 4 fasi del ciclo, tenendo come criterio principale la qualità. La sequenza logica dei quattro punti ripetuti per un miglioramento continuo è la seguente:

· Plan, pianificazione;

· Do, esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti;

· Check, test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri;

· Act, azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo.

Il ciclo di Deming si è instaurato come pilastro delle più diffuse metodologie per la qualità, tanto da essere presente nelle norme dei più evoluti sistemi di gestione.*William Edwards Deming (1900 –1993) è stato un docente, saggista e consulente statunitense a cui fu ampiamente riconosciuto il merito per gli studi sul miglioramento della produzione negli Stati Uniti d'America, sia per il suo lavoro in Giappone, per cui egli è forse più noto.

 

 

Pensiero laterale – Termine coniato dallo psicologo E. De Bono. Con esso si intende una diversa modalità di risoluzione di problemi logici attraverso un approccio indiretto ovvero l'osservazione del problema da diverse angolazioni, con la mente libera da condizionamenti, in contrapposizione alla tradizionale modalità che prevede la concentrazione su una soluzione diretta al problema, tipicamente condizionata dall'esperienza acquisita.

 

 

Percent Complete – Vedere [Percentuale di completamento].

 

 

Percentuale di completamento / Percent Complete – Valore percentuale, compreso tra 0 e 100, che sintetizza quanto di una certa attività o progetto è stato svolto e quindi quanto ne rimane da svolgere.

 

 

Percorso critico / Critical Path – Il percorso critico rappresenta la sequenza di attività, correlate tra loro da un legame, per le quali una variazione temporale ha una immediata ripercussione sul rispetto di una milestone importante del progetto (ad esempio una milestone contrattuale a cui sono associate delle penali) o sulla data di fine progetto. Il percorso critico è un aspetto della schedulazione il cui controllo è di fondamentale importanza per il successo del progetto tanto che sono state sviluppate delle tecniche di Project Management imperniate su questi aspetti.

 

 

Perform Integrated Change Control – Vedere [Eseguire il controllo integrato delle modifiche].

 

 

Perform Qualitative Risk Analysis – Vedere [Eseguire l’analisi qualitativa (dei rischi)].

 

 

Perform Quality Assurance (QA) – Vedere [Eseguire l’assicurazione qualità].

 

 

Perform Quality Control – Vedere [Eseguire il controllo di qualità].

 

 

Perform Quantitative Risk Analysis – Vedere [Eseguire l’analisi quantitativa (dei rischi)].

 

 

Performance Measurement Baseline (PMB) – Vedere [Earned Value]

 

 

Performance Report – Vedere [Produrre report sulle prestazioni].

 

 

Performing organization – L’organizzazione che si prende cura o risulta direttamente incaricata, su contratto o altro accordo, della gestione di un progetto; può essere ad es. organizzazione esterna o diversa da quella sponsor ovvero organizzazione cliente o “madre” del progetto, cui possono restare compiti di supervisione o controllo di più alto livello. Nell’ambito di una grande azienda o corporate, la “performing organization” può anche essere interna alla stessa, operando in regime di cliente-fornitore con l’organizzazione cliente o committente.

 

 

Periodo di rimborso / Payback period – Periodo di tempo, normalmente espresso in anni, in cui il ritorno di un determinato investimento consente di recuperare la somma necessaria per l’investimento stesso.

 

 

PERT (Program Evaluation and Review Technique) – Tecnica statistica dotata di formalismo grafico molto utilizzato in Project Management, essa rappresenta e permette la valutazione delle attività facenti parte di un progetto.Sviluppata dalla marina militare statunitense negli anni ’50, è una tecnica comunemente utilizzata per la gestione dei progetti, in cui diverse attività hanno caratteristiche e vincoli di concatenazione, inizio, durata e fine delle attività stesse, che rendono difficoltosa la loro programmazione e controllo. È comunemente utilizzato con la tecnica del [CPM], da cui se ne differenzia per il fatto che il PERT è una tecnica di natura probabilistica mentre il CPM è di natura deterministica.Il PERT è necessario quando non si ha una buona percezione della durata delle attività ed è possibile sfruttare il giudizio degli esperti. Dall’analisi di tali giudizi si potranno ottenere 3 valori: il valore più realistico (m), quello più ottimistico (a) e quello più pessimistico (b). Con queste informazioni è possibile ottenere una stima della durata delle attività, attraverso l’utilizzo di una curva di distribuzione delle probabilità di tipo b, con moda m, limite inferiore e superiore, rispettivamente, a e b, con devianza standard:

s = (b-a)/6 e la varianza:s^2 = ((b - a)/6)^2 e con il valore medio del tempo di realizzazione di un' attività:T = (a + km + b)/(k + 2) con k = 4.Ottenute, in questo modo, le durate dovranno essere relazionate (associazione con i vincoli logici) in modo tale da ottenere un network diagram simile a quello del CPM.La deviazione standard è un indice di dispersione delle misure, è una stima della variabilità di una popolazione di dati o di una variabile casuale. È uno dei modi per esprimere la dispersione dei dati intorno ad un indice di posizione, quale può essere il valore atteso o una stima del suddetto. In statistica la precisione si può esprimere come deviazione standard.Se non viene indicato diversamente, la deviazione standard è semplicemente la radice quadrata della varianza, la quale viene coerentemente rappresentata con il quadrato di sigma (s^2).

 

 

Phase – Vedere [Fase].Phase Gate – Tra ciascuna fase o stage del ciclo di vita di un progetto esistono momenti decisionali critici, che spesso condizionano la possibilità di passare alla fase successiva e in alcuni casi possono decretare anche la chiusura anticipata di un progetto. Questi momenti vengono chiamati Phase Gate, ed indicano dunque dei punti di valutazione lungo il ciclo di vita di un progetto necessari da un lato per monitorare il progredire del lavoro di progetto, dall'altro per valutare se i benefici attesi del progetto identificati nella fase iniziale di lancio dello stesso sono ancora tali da giustificare il proseguimento del progetto o, se per qualunque ragione, essi sono diminuiti o azzerati e dunque il progetto non ha più ragione d'esistere.

 

Pianificare gli approvvigionamenti / Plan Procurements – Secondo la definizione del [PMBOK] è un processo di pianificazione appartenente all’[area di conoscenza] delle forniture.Esso viene utilizzato per documentare la decisione di ricorrere ad una fornitura, specificare l’approccio da seguire nelle forniture, identificare potenziali fornitori.

 

 

Pianificare la gestione dei rischi / Risk management plan – Processo di pianificazione relativo all’area di [gestione del rischio] di un progetto. Comprende in particolare l’[analisi dei rischi], la pianificazione della [risposta ai rischi] e ogni altra informazione utile o necessaria per definire l’approccio e la gestione dei rischi di progetto.

 

 

Pianificare la qualità / Plan Quality – Secondo la definizione del [PMBOK] è un processo di pianificazione appartenente all’[area di conoscenza] della qualità.Esso definisce i requisiti di qualità a cui il progetto/prodotto dovrà rispondere, nonché le modalità che determineranno la corrispondenza o meno a tali requisiti.

 

 

Pianificare le comunicazioni / Plan Communications –Determinare le esigenze di comunicazione degli stakeholder del progetto e definire, conseguentemente, il corretto approccio comunicativo. Questa area è composta dai seguenti processi:

· identificare gli stakeholders;

· pianificare le comunicazioni;

· distribuire le informazioni;

· gestire le aspettative degli stakeholder;

· produrre report sulle prestazioni.

 

 

Pianificare le risposte ai rischi / Risk response planning – Attività che per ogni rischio di cui si è accertata una determinata rilevanza, determina il tipo di [risposta ai rischi] più conveniente.

 

 

Pianificazione a finestra mobile / Rolling Wave Planning – Per progetti lunghi e complessi, non sempre all’inizio del progetto è possibile scomporre la WBS al livello di dettaglio più opportuno, né quindi disporre di un piano preciso per le attività più in là nel tempo. I progetti complessi, ancor più se innovativi, sono infatti caratterizzati dal fatto che la conoscenza dei o di parte dei [deliverable] è affinata durante il progetto medesimo.Con questa metodologia sono quindi pianificate con maggior dettaglio le attività temporalmente più prossime (ad esempio i tre mesi successivi), mentre per quelle più avanti nel tempo sono considerate le milestone principali, che verranno dettagliate in seguito, secondo una periodicità concordata nel [Piano di Project Management]. Periodicamente poi l’intero piano è rivisto e quindi il dettaglio spostato in avanti per una durata pari al periodo esistente fra due revisioni successive.

 

 

Piano di Acquisizione delle Risorse Umane / Staffing Management Plan – Subset del [Piano di Project] che si concentra su quando e come i requisiti di competenze, necessarie al completamento del progetto, verranno soddisfatti. Contiene tipicamente informazioni su:

· caratteristiche delle risorse: interne/esterne, locali/centralizzate, costi, ecc;

· tabella di marcia per le attività di acquisizione delle risorse;

· metodi e tempi per il rilascio delle risorse a completamento del progetto;

· necessità formative per integrare le competenze richieste;

· criteri per riconoscimenti e ricompense;

· strategie per ottemperare alle normative vigenti;

· politiche e procedure per la sicurezza del personale.

 

 

Piano di gestione – Vedere [Management plan].

 

 

Piano di gestione dei costi / Cost Management Plan – Componente del [piano di progetto] dove vengono identificate tutte le modalita di gestione dei costi di progetto, ad esempio le modalità secondo cui vengono allocati, in voci di spesa, le modalità secondo cui secondo vengono caricati i costi di progetto, le modalità di reportizzazione e calendarizzazione delle spese oltre che le modalità secondo cui vengono tracciati i cambiamenti alla [baseline] dei costi.Se la gestione dei costi è coadiuvata da un tool può essere opportuno riportare nel piano di gestione dei costi le modalità di utilizzo del tool stesso. Il livello di dettaglio del piano di gestione dei costi è legato alle dimensioni e caratteristiche del progetto a fronte delle quali viene sviluppato.

 

 

Piano di gestione dei rischi / Risk management plan – Documento o più in generale sezione o parte componente del [piano di gestione del progetto] relativa all’[area di conoscenza] afferente al [rischio]

 

 

Piano di gestione dell’ambito / Scope Management Plan – Il piano di gestione dell'ambito è un componente del [piano di progetto]. In esso vengono definite le modalità di gestione dell'ambito del progetto, cioè le modalità secondo cui questo viene definito come ad esempio le modalità di definizione della [WBS] del progetto e il suo livello di dettaglio, gestito e controllato nel corso dell'esecuzione del progetto, come ad esempio la definizione della procedura secondo cui questo potrà essere cambiato.Il livello di dettaglio del piano di gestione dell'ambito è legato alle dimensioni e caratteristiche del progetto a fronte di cui è sviluppato.

 

 

Piano di gestione dell’approvvigionamento / Procurement Management Plan – Documento ausiliario del [Piano di Project Management], che specifica le modalità dell’approvvigionamento di forniture e servizi. In particolare, il piano specifica la gestione delle [analisi Make-or-Buy], i tipi di contratto da utilizzare e quali [documenti d'approvvigionamento] predisporre, i riferimenti alle procedure organizzative aziendali (es. regolamento sugli acquisti) e alle leggi vigenti, e la gestione dei rischi in termini di polizze assicurative e/o fideiussorie.

 

 

Piano di Gestione della Configurazione / Configuration Management Plan – Il documento comprendente il piano delle attività relativo alle norme e alle procedure da seguire per la [gestione della configurazione], in particolare correlato al controllo delle modifiche e ad altri piani di gestione del progetto.

 

 

Piano di gestione della schedulazione / Schedule Management Plan – Il piano di gestione della schedulazione è un componente del [piano di progetto]. Esso definisce le caratteristiche della schedulazione quali ad esempio il metodo utilizzato (ad esempio CPM, o il metodo del critical chain), i criteri da adottare per la sua costruzione, e le modalità di controllo, ad esempio chi può modificare la schedulazione e quando. Il livello di dettaglio del piano di gestione della schedulazione è legato alle dimensioni e caratteristiche del progetto a fronte del quale è sviluppato.

 

 

Piano di Project Management / Project Management Plan – Documento formale sottoposto ad approvazione che spiega, attraverso l’applicazione delle tecniche di project management, come gli obiettivi di progetto verranno raggiunti, monitorati e controllati. Non esistono standard di piano di project management in quanto ogni organizzazione, in funzione della propria cultura sul project management e delle caratteristiche del progetto, può adottare forme di piani di project management differenti.

 

 

Piano di ripristino / Fallback plan – Vededre [Piano di gestione dei rischi].Plan Communications – Vedere [Pianificare le comunicazioni].

 

 

Plan Procurements – Vedere [Pianificare gli approvvigionamenti].

 

 

Plan Quality – Vedere [Pianificare la qualità].

 

 

Planning Package – Componente della [WBS] che si trova a un livello di scomposizione ulteriore rispetto a un [control account], di cui è noto il contenuto in termini di lavoro ma del quale non è stata sviluppata una pianificazione di dettaglio delle attività in esso contenute. Planning Processes – Vedere [Processi di pianificazione].

 

 

PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge) – Standard di Project Management edito dal Project Management Institute (PMI). Descrive l’insieme delle conoscenze relative alla professione di project management e comprende le pratiche sia tradizionali che emergenti.

 

 

Politica di gestione del rischio / Risk management policy – L’insieme delle direttive, linee guida, procedure, standard aziendali e simili che definiscono quale debba essere l’approccio alla [gestione del rischio] dei singoli progetti, anche in relazione al tipo di progetto, l’attitudine al rischio dell’azienda e di altre politiche direzionali, più o meno esplicite e formalizzate. È buona pratica che il project manager all’[avvio] di un nuovo progetto espliciti tali fattori e li utilizzi nella definizione della relativa [gestione del rischio]. Si può anche parlare di contesto di gestione del rischio [risk management framework] come l’insieme delle condizioni ambientali, degli eventuali asset (cultura, conoscenze, metodi di gestione ecc…) del patrimonio aziendale relativi alla [gestione del rischio], e dei quali ciascun progetto può, in vario modo, avvalersi.

 

 

Portafoglio / Portfolio – Famiglia di progetti, programmi ed attività, anche non interdipendenti, raggruppati a livello aziendale per facilitarne la gestione e raggiungere gli obiettivi di business. Rappresenta una vista, totale o parziale, dei progetti, programmi e attività che sono attivi in quel momento nell’organizzazione. È oggetto della disciplina della [gestione del portafoglio progetti].

 

 

Portfolio – Vedere [Portafoglio].

 

 

Portfolio management – Vedere [Gestione del portafoglio progetti].

 

 

Post-implementation report – Documento realizzato all’interno di un progetto dopo l’implementazione della soluzione attesa; ha l’obiettivo di confermare o meno tra gli stakeholder la transizione allo’[operational management] di quanto è stato implementato. Contiene informazioni sulle attività di transizione e di gestione, sui punti aperti, su impatti e benefici della soluzione, su [lessons learned].

 

 

Post-project analysis – Analisi effettuata dopo la conclusione del progetto che ne esamina la storia, il successo, le performance, i processi di project management, le [lessons learned], la documentazione.Può essere accompagnata da un incontro con il team e gli stakeholder, essere supportata da una survey e focalizzato su un’area specifica (es. rischi). È anche detta retrospective o postmortem analysis.

 

 

Practice – Vedere [Pratica].Pratica / Practice – Conoscenze derivanti dall’esperienza propria o altrui, costituente modi di comportamento riconosciuti in generale come validi e opportuni per determinate esigenze, situazioni di lavoro e simili. Si definiscono come “best practices” le migliori pratiche da adottare, essendo riconosciute dagli esperti o dalla comunità nella fattispecie di project management come le più valide e idonee ad assicurare una prestazione positiva o di relativo successo, nella maggior parte dei casi e nelle situazioni analoghe al caso corrente.

 

 

Precedence Diagramming Method (PDM) – Vedere [Activity-on-Node (AON)] o [Diagramma di precedenza (PDM)].

 

 

Precedence Network – Vedere [Precedence Diagramming Method].

 

 

Precedence Relationship – Vedere [Relazione di precedenza].

 

 

Predecessor Activity – Vedere [Attività predecessore].

 

 

Prevention – Vedere [Prevenzione].

 

 

Prevenzione / Prevention – All’interno della gestione della [qualità] la prevenzione include tutte le attività e misure che vengono messe in campo al fine di prevenire errori e/o ridurre il rischio del loro accadimento. Contrapposta alla ispezione, si basa sulla considerazione che, come la [regola del pollice], i costi di correzione siano più elevati rispetto a quelli di prevenzione. Questa considerazione è sempre più valida man mano che il progetto produce valore. La corretta gestione degli [stakeholder] e dei [rischi], un processo consolidato di stesura dei requisiti utente, le esperienze su progetti simili e le relative [lessons learnt] sono alcune dei fattori abilitanti la prevenzione.I costi di prevenzione fanno parte dei [costi della qualità].Il concetto di prevenzione è particolarmente approfondito e nasce nell’ambito dei processi produttivi e ad esso sono legate metodologie proprietarie di gestione della qualità quali il Lean Thinking, 6-sigma, CMMI® ecc.

 

 

Previsione / Forecast – Processo che porta alla formulazione di stime di eventi futuri, quindi non ancora accaduti. In ambito di progetto tipiche previsioni sono inerenti alle durate delle attività, l’[effort], i costi, la probabilità e l’impatto dei rischi.

 

 

PRINCE2 – PRINCE è l’abbreviazione di “Projects IN Controlled Environments”. Inizialmente sviluppato nel 1989 dalla Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) come standard per il project management dei sistemi informativi (IT) del governo del Regno Unito. Venne regolarmente applicato in altri settori, rivisto nel 1996 e rinominato PRINCE2. È ora uno standard di Project Management largamente diffuso principalmente nel Regno Unito.