Configuration – Vedere [configurazione].

 

 

Configuration item – Elemento di prodotto soggetto al controllo di [configurazione]

 

 

Configuration management – Ideato negli anni 50 dalla aviazione militare degli Stati Uniti, permette nel corso del ciclo di vita di un sistema o prodotto, di stabilire e mantenerne la consistenza, le prestazioni, gli attributi fisici e funzionali, sempre in linea con quanto espresso nei requisiti, nel design e descrizioni operative. Questo obiettivo viene ottenuto mediante un attento controllo e registrazione dei cambiamenti introdotti nel sistema/prodotto durante il suo ciclo di vita.Il Configuration Management gioca un ruolo importante nella manutenzione dei sistemi poichè permette di garantire il mantenimento del più alto livello di funzionalità. Si possono distinguere due tipi di manutenzione, quella preventiva in cui la conoscenza dei componenti il sistema e delle loro versioni permette di sostituire quelle parti per cui il ciclo di vita è concluso prima che si guastino, e predittiva dove sistemi di sensori controllano le prestazioni di alcuni componenti ed i dati prodotti vengono trattati da sistemi informativi che, tramite complessi algoritmi, fanno delle previsioni sulle probabilità di degrado del livello di servizio nel tempo.

 

 

Configuration Management Plan – Vedere [Piano di Gestione della Configurazione].

 

 

Configuration management system – Sistema informativo tramite il quale viene implementato il processo di configuration management.

 

 

Configurazione / Configuration – Descrizione, a livello di analisi e secondo i requisiti predefiniti, di un prodotto, servizio o suo componente, in termini di attributi e caratteristiche fisico-funzionali. La configurazione consente in particolare di verificare e mantenere la tracciabilità delle modifiche, allo scopo di ricostruire la storia di un prodotto o deliverable, controllarne lo stato corrente e l’evoluzione, l’appropriatezza ai diversi usi, funzioni, responsabilità, nonché autorizzazioni di accesso, di impiego, di modifica ecc. La configurazione può interessare sia i veri e propri oggetti di realizzazione di un progetto ([deliverable]), che i processi di project management, nonché deliverable di natura interna, quali documentazione e documenti di natura gestionale del progetto.

 

 

Conseguenza / Consequence – Risultato, effettivo o stimato, a fronte di un’azione o decisione già svolta o futura.

 

 

Constrain – Vedere [Vincolo].

 

 

Consuntivazione – Operazione con la quale i partecipanti a un progetto rilevano e comunicano l’[impegno] che hanno effettivamente profuso sul progetto o sulle singole attività in un determinato periodo.

 

 

Contingency –Quantità di Budget o di tempo aggiunti alle relative stime di Progetto per fare in modo che il rischio di superare il budget o di ritardare le milestones di progetto siano a un livello accettabile.

 

 

Contingency Allowance – Vedere [Riserva per contingency].

 

 

Contingency Plan – Piano operativo che delinea, in modo preventivo, le azioni da mettere in pratica nell’ipotesi in cui si verifichi un evento dannoso o comunque pericoloso per il progetto. Il piano prevede, in genere, delle linee guida più o meno dettagliate su cosa debba essere fatto al verificarsi dell'evento.

 

 

Contingency reserve – Vedere [Riserva per contingency].

 

 

Contract – Vedere [Contratto].

 

 

Contratto / Contract – Accordo tra due o più parti per costituire, regolare o estinguere tra loro un rapporto giuridico patrimoniale.Nell’ambito del project management tipici contratti sono contratti di vendita e contratti di fornitura. In tali contratti si andranno a descrivere i prodotti/servizi forniti e i corrispettivi economici. Inoltre esistono molte tipologie di clausole “candidate” a essere inserite nei “Termini e Condizioni” del contratto; in casi di particolare complessità può essere redatto un allegato tecnico che forma parte integrante e sostanziale del contratto.

Esempi di clausole:

· obblighi delle parti;

· ruoli e organismi di gestione del contratto;

· procedure e modalità di esecuzione del rapporto;

· livelli di servizio;· modifiche in corso d’opera;

· termini di fatturazione e pagamento;

· subappalto;

· riservatezza;

· arbitrato;

· danni;

· penali;

· ….

I corrispettivi economici possono essere regolati mediante varie tipologie di contratto, riconducibili a tre categorie:

· a prezzo fisso, cioè con prezzo totale stabilito per prodotto/servizio definito; [Contratto a prezzo fisso (FFP)] e [Contratto a prezzo fisso più quota variabile (FPIF)];

· a rimborso spese, cioè a rimborso dei costi sostenuti più commissione; [Contratto a rimborso spese], [Contratto a rimborso spese più quota fissa (CPFF)], [Contratto a rimborso spese più quota variabile (CPIF)], [Contratto a rimborso spese più percentuale sui costi];

· time & material, cioè a consuntivo sulle risorse utilizzate (quindi senza importo prefissato) ma con tariffa unitaria predefinita; [Contratto Time and Material (T&M)].

 

 

Contratto a prezzo fisso (FFP) / Firm Fixed-Price (FFP) Contract – Tipo di contratto che prevede un prezzo di fornitura non soggetto a variazione alcuna. Questo tipo di contratto è rischioso per il fornitore in quanto eventuali varazioni di prezzo o di quantità delle subforniture rimangono in capo al fornitore. FFP è adatto per l’acquisizione di beni o servizi con requisiti ben definiti e non modificabili o per beni che posseggono caratteristiche note a priori.

 

 

Contratto a prezzo fisso più quota variabile (FPIF) / Fixed Price Incentive Fee Contract – Tipo di contratto a prezzo fisso dove l’acquirente riconosce al fornitore un ammontare, definito contrattualmente, in funzione dei risultati ottenuti dal fornitore.

 

 

Contratto a rimborso spese / Cost Reimbursable Contract – Tipologia di contratto che prevede il rimborso dei costi (actual costs) sostenuti dal fornitore. In aggiunta al rimborso dei costi è previsto un compenso che rappresenta il profitto del fornitore.Sono da considerare appartenenti alla categoria Cost-reimbursable contracts tutti i contratti, a rismborso spese, in cui il fornitore riceve bonus o incentivi in caso di raggiungimento o superamento di obbiettivi predefiniti a livello contrattuale.

 

 

Contratto a rimborso spese più percentuale sui costi / Cost Plus Percentage of Cost (CPPC) – Tipo di contratto in cui il fornitore viene rimborsato per i costi sostenuti oltre il riconoscimento di una quota percentuale dei costi come marginalità.

 

 

Contratto a rimborso spese più quota fissa (CPFF) / Cost plus fixed fee (CPFF) contract – Contratto che prevede il rimborso dei costi sostenuti dal fornitore più un margine fisso di guadagno calcolato sulla base dei costi sostenuti. Nel caso di CPFF il margine garantito al fornitore risulta essere fissato a priori. Le caratteristiche del contratto tendono a favorire il compratore in quanto un aumento dei costi non comporta un incremento proporzionale del guadagno del fornitore.

 

 

Contratto a rimborso spese più quota variabile (CPIF) / Cost Plus Incentive Fee – [Contratto a rimborso spese] dove l’acquirente rimborsa al fornitore tutti i costi previsti a contratto. I profitti sono riconosciuti in base al raggiungimento di criteri di performance definiti contrattualmente a priori.

 

 

Contratto Time and Material (T&M) / Time and Material (T&M) Contract – Prevede che i contraenti si accordino su una tariffa (generalmente giornaliera) per ogni tipo di figura professionale impegnata nelle attività.Di fatto si tratta di un contratto ibrido che contiene aspetti tipici dei contratti cost-reimbursable e fixed-price. Infatti i contratti T&M assomigliano ai primi in quanto sono di fatto un rimborso dei costi sostenuti dal fornitore per le risorse impegnate e ai secondi in quanto la tariffa concordata è di fatto “fissa” per tutta la durata del contratto.

 

 

Control Chart – Vedere [Carta di controllo].Control Limits – Vedere [Limiti di controllo].

 

 

Control Schedule – Vedere [Controllare la schedulazione].

 

 

Control Scope – Vedere [Controllare l’ambito].

 

 

Controllare e monitorare i rischi / Risk monitoring and control – Processo dell’area di [gestione del rischio] relativo al monitoraggio dello stato corrente del progetto relativo ai rischi, cioè agli eventi che possono evolvere in condizioni effettivamente rischiose, innescare condizioni di [minaccia] od [opportunità] e quindi richiedere l’attivazione di idonee azioni di [risposta ai rischi]. Il monitoraggio dei rischi comprende pertanto la pronta individuazione di avvisaglie (warning) e di cosiddetti “risk trigger”, cioè segnali o eventi che attivano o possono innescare dei rischi.

 

 

Controllare i costi – Parte dei processi di monitoraggio citati dal [PMBOK], concerne l’applicazione delle metodologie di [controllo] all’ambito dei costi, al fine di mantenere e aggiornare (in caso di change approvate) il budget del progetto e di fornire informazioni utili per le stime dei costi futuri.

 

 

Controllare l’ambito / Control Scope – Processo di project management avente lo scopo di presiedere al controllo costante dell’ambito di progetto, della sua aderenza ai requisiti, la necessità di interventi di modifiche dell’ambito, la verifica delle relative attuazioni ecc.; per tali attività lo stesso controllo si completa e deve risultare in particolare integrato con il [Controllo delle modifiche] e deve fra l’altro assicurare che il progetto non incorra in una involuzione incontrollata e strisciante di modifiche (cosiddetto scope creep). Le valutazioni e le decisioni per controllare l’ambito devono di norma integrarsi con l’analisi degli impatti relativi ai costi, tempi e altri parametri del progetto.

 

 

Controllare la schedulazione / Control Schedule – Processo tramite il quale viene aggiornato l’avanzamento del progetto o vengono incluse le modifiche incorse.In particolare lo scopo del processo è di:

· determinare lo stato della schedulazione;

· gestire i fattori che potrebero portare a delle modifiche della baseline di schedulazione

· valutare gli scostamenti dalla baseline

· gestire ed integrare nella schedulazione le modifiche richieste in corso d’opera.

 

 

Controlling – Controllo di gestione di un’azienda o di una struttura organizzativa che guida le attività verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa. Attraverso le metriche viene rilevato lo scostamento con gli obiettivi pianificati, sulla base di parametri di riferimento o standard, e risultati conseguiti, informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere se attuare le opportune azioni correttive.

 

 

Controllo / Control – Per il [PMBOK] il controllo è “il confronto fra le prestazioni effettive e le prestazioni pianificate…”. In questo senso il concetto di controllo si applica a diversi ambiti: controllo dei costi, delle modifiche, di gestione, della qualità, dei rischi, dei tempi, dell’avanzamento, dell’ambito; piuttosto che in tool quali la [carta di controllo] e l’[Earned Value]. Se per il [Project Management] quindi il [controllo] non implica un riporto gerarchico o direttivo, in diverse culture il concetto di [controllo] è invece associato a quello di riporto gerarchico, di controllore. Vedasi anche [PDCA] e i [Processi di Monitoraggio e Controllo].

 

 

Controllo delle modifiche / Change Control – Processo responsabile di tenere sotto controllo le modifiche richieste e approvate del progetto, in relazione a specifiche procedure tecnico-amministrative, nonché la tracciatura delle stesse modifiche, anche attraverso specifici metodi e sistemi, tenendo evidenza da parte di chi e per quale causa è stata richiesta una modifica, le procedure di autorizzazione, le responsabilità, il controllo del ciclo di modifica attraverso l’esecuzione, l’accettazione, l’aggiornamento dei documenti ecc. Il processo di controllo delle modifiche risulta pertanto strettamente integrato con quello del Controllo di Configurazione.

 

 

Convergenza di percorsi – Vedere [Path convergence]Corrective Action – Vedere [Azione correttiva].

 

 

Correzione di un difetto / Defect repair – Per il [PMBOK] è l’ “identificazione documentata a livello formale di un difetto registrato in un componente del progetto con la richiesta di riparare il difetto o di sostituire completamente il componente”. La necessità di correggere i difetti deve essere documentata, e, se la correzione è da implementare, genera la gestione di una [Problem Determination] e quindi di una o più [Change Request]. Questi passi sono volti a verificare l’effettiva necessità di correggere il difetto, e l’opportunità o meno di riparare o rifare il [deliverable] difettato.Il [PMBOK] mette altresì l’accento sul principio della prevenzione, da preferirsi alla correzione: sostituire o riparare un difetto è solitamente più costoso rispetto a pianificare ed implementare sin dalle prime fasi la qualità del [deliverable]. In particolar modo, con il procedere del progetto i costi di una eventuale correzione tendono a salire rispetto a quelli di implementare da subito una determinata specifica. L’esempio più tipico è quello relativo ad una pianificazione eseguita senza coinvolgere tutti gli [stakeholder] che, entrando comunque nel progetto durante la fase di approvazione, hanno solo allora la possibilità di esplicitare i propri requisiti; tali requisiti potrebbero essere obbligatori e non inclusi nel prodotto consegnato, e quindi sfociare in difetti da riparare, con conseguenti ricadute su tempi e costi di progetto, e ancor più sulla soddisfazione degli [stakeholder].La correzione dei difetti fa parte della gestione della [qualità].

 

 

Cost-benefit analysis (CBA) – Vedere [Analisi dei Costi e dei Benefici]

 

 

Cost breakdown structure – Esistono diverse definizioni di CBS. La prima la definisce come la scomposizione e la valorizzazione dei costi di progetto. Con questa prospettiva si hanno quindi aggregati di costi, quali per esempio i costi diretti, che a loro volta vengono scomposti in costi diretti delle risorse umane e delle risorse materiali, che a loro volto si possono scomporre in altre voci. Un’altra definizione, invece, vede la CBS come l’associazione a ogni Work package della WBS il costo associato. Ciò permette di ottenere una visione agregata dei costi ai vari livelli di scomposizione della WBS.

 

 

Cost centre – Rappresenta un centro di costo, una parte di organizzazione che non produce direttamente dei profitti ma incide sui costi operativi dell’azienda. Ad esempio possono essere centri di costo i dipartimenti di Marketing, di ricerca e sviluppo, l’Help desk o i contact centre. Alcuni centri di costo pur non producendo direttamente dei profitti possono essere artefici di revenue per l’azienda, è questo il caso delle innovazioni che nascono dai centri di ricerca e sviluppo o dalle campagne che nascono dal marketing.

 

 

Cost code – Codice associato a un costo. L’utilizzo dei cost code può essere finalizzato all’individuazione dell’origine del costo (per esempio consulenza oppure una specifica materia prima) oppure a una successiva aggregazione (per esempio per natura o per centri di costo).

 

 

Cost of Quality – Vedere [Costo della Qualità]

 

 

Cost Performance Baseline – Vedere [Baseline dei costi]

 

 

Cost Performance Index (CPI) – Vedere [Indice di efficienza dei costi (CPI)]

 

 

Cost Reimbursable Contract – Vedere [Contratto a rimborso spese].

 

 

Cost Sechedule Index – Vedere [Indice composto di efficienza dei costi e dei tempi (CSI)].

 

 

Corrective Action – Vedere [Azione correttiva].

 

 

Cost of revenue – Vedere [Revenue cost].

 

 

Cost Plus Percentage of Cost (CPPC) – Vedere [Contratto a rimborso spese più percentuale sui costi].

 

 

Cost Management Plan – Vedere [Piano di gestione dei costi].

 

 

Cost Variance (CV) – Differenza numerica tra il [BCWP] (Budgeted Cost of Work Performed) e l’[ACWP] (Actual Cost of Work Performed). CV=BCWP-ACWP. Il valore di CV può essere sia positivo che negativo: se positivo si è nella condizione in cui si è sotto il budget previsto, viceversa, se negativa, si sta eccedendo il budget previsto.

 

 

Costi delle risorse – Si intende il costo di ogni risorsa necessaria per realizzare i singoli [Work Package] di progetto. Il project management distingue sempre chiaramente il [Costo preventivato del lavoro schedulato (BCWS)] rispetto al [Costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP)] e all’[Earned Value] basando su questi parametri la teoria dell’[Earned Value] Management.

 

 

Costituire il gruppo di progetto / Acquire Project Team – Processo con il quale le risorse umane per le quali è stata pianificata la partecipazione al progetto vengono confermate e inserite effettivamente nelle attività di progetto. Produce quindi le assegnazioni delle risorse umane nel progetto, documentate attraverso la rubrica del gruppo di progetto e la valorizzazione dei nomi delle risorse in tutta la documentazione di progetto, come ad es. l’[Organigramma di progetto] o la [Matrice di assegnazione delle responsabilità].

© 2014 by Marco Sampietro e Antonio Bassi.

  • Facebook Classic
  • Twitter Classic
  • Google Classic
  • RSS Classic