Glossario dei termini di Project Management

Obiettivo / Objective – Risultato desiderato, fortemente voluto. Nel campo del project management rappresenta il punto finale di una pianificazione basata sulla previsione e sulla prevenzione caratterizzata da scadenze da rispettare.La definizione degli obiettivi comporta idealmente riferimenti specifici, misurabili, raggiungibili, realistici, tempestivi e mirati. La teoria ci dice che l’individuazione di obiettivi è uno strumento efficace per compiere progressi nell’ambito della gestione di progetti. Tale approccio crea consapevolezza nei partecipanti i quali sviluppano metodologie programmatiche che permettono di raggiungere o contribuire al raggiungimento di obiettivi mirati. A livello strettamente personale, il processo di definizione degli obiettivi conferisce alle persone un metodo di lavoro per centrare scopi e goals, non importa in quale settore lavorativo o della vita in generale. In sede industriale o in strutture organizzate, lo sviluppo del personale attraverso la definizione degli obiettivi rappresenta una componente irrinunciabile per l’ottenimento della qualità.

 

 

Objective – Vedere [Obiettivo].

 

 

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – Standard basato su best-practice, riconosciuto a livello mondiale per la valutazione e lo sviluppo delle conoscenze nel Portfolio Management, Program Management e Project Management. È stato pubblicato dal Project Management Institute (PMI). OPM3 fornisce un metodo affinchè le organizzazioni possano comprendere i loro processi organizzativi, nell’ambito del Project Management, e misurare le loro capacità per poi procedere con il loro miglioramento. La Seconda Edizione (2008) è stata riconosciuta dall'American National Standards Institute (ANSI) come American National Standard (ANSI / PMI 08-004-2008)

 

 

Oppenheimer Julius Robert – Julius Robert Oppenheimer (22 aprile 1904 – 18 febbraio 1967), fisico americano. Nel 1929 iniziò a insegnare al Caltech di Pasadena e alla Università Californiana di Berkeley. Nel 1942 fu incarico di gestire il progetto Manhattan per la costruzione della prima bomba atomica. Terminata la guerra fu a capo dell’Atomic Energy Commission (AEC). Il dopo guerra fu anche caratterizzato dal suo ripensamento sulle conseguenze morali che il suo operato aveva indotto sul genere umano. A causa di questo suo ripensamento fu additato come un “nemico” dall’America del Meccartismo, solo nel 1962 fu riabilitato dal presidente Kennedy. Nel 1963 il presidente Johnson gli attribuì la più alta onorificenza dell’AEC: il premio Fermi. Il 18 febbraio 1967 morì a causa di un tumore alla gola.

 

 

Opportunità / Opportunity – Rischio avente potenziale impatto positivo, vantaggioso o benefico per il progetto.

 

 

Opportunity – Vedere [Opportunità].

 

 

Organigramma di progetto / Project Organization Chart – Rappresenta le relazioni organizzative che intercorrono tra i membri del team di progetto.

 

 

Organizational Breakdown Structure – Vedere [Struttura di scomposizione dell’organizzazione (OBS)].

 

 

Organizational Process Assets – Vedere [Asset dei processi organizzativi].

 

 

Organizzazione a matrice / Matrix Organization – Modello organizzativo che unisce carateristiche del modello di [organizzazione funzionale] ad altre tipiche dell’[organizzazione per progetti]. Di seguito un esempio di organizzazione a matrice debole.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Essendo un modello misto, esistono esempi molto vicini al modello funzionale (matrice debole), altri molto più vicini al modello per progetti (matrice forte). Di seguito un esempio di organizzazione a matrice forte.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Organizzazione di progetto / Project organization – Descrive come le risorse di progetto siano organizzate al fine di ottenere i risultati prefissati per il progetto medesimo. Ovviamente, essendo i progetti realizzazioni uniche, non esiste un’organizzazione di riferimento, anche se possono essere identificati alcuni ruoli che sono presenti nella maggior parte dei progetti. Fra questi il project manager, lo [Steering Committee], i responsabili dei team, i membri del team, il responsabile della qualità, nonché le diverse Direzioni aziendali.La relazione fra organizzazione di progetto e attività/[deliverable] è oggetto delle matrici [RAM]. In questo modo a ogni ruolo sono assegnate specifiche responsabilità.

 

 

Organizzazione funzionale / Functional Organization – Modello organizzativo in cui il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, marketing ecc.). Nelle organizzazioni funzionali è presente una gerarchia, e vi sono delle esplicite relazioni di subordinazione tra i dipendenti.È un modello tipicamente adottato da aziende operanti in un mercato stabile, e la sua rigidità è compensata da una certa efficienza, radicata nella stabilità delle attività. Anche in un’organizzazione funzionale possono essere condotti progetti, ma essi sono normalmente condotti internamente ad una funzione o, se coinvolgono risorse di diverse funzioni, il coordinamento è condiviso dai manager funzionali. Di seguito un esempio di organizzazione funzionale.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Organizzazione per progetti / Projectized Organization – Modello organizzativo in cui il personale è organizzato per progetti. Di seguito un esempio di organizzazione per progettiNelle organizzazioni per progetto non è presente una gerarchia codificata e diffusa, ma le persone appartengono a project team, in cui il project manager ha responsabilità del progetto e si occupa del coordinamento del team.È un modello molto flessibile, adottato da aziende operanti in un mercato molto dinamico, per commessa.Anche in un’organizzazione per progetti possono essere identificate delle funzioni, ma normalmente esse sono solo di supporto alla prevalente attività di lavoro per progetti.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Output (Process Output) – Output dei processi di project management, costituenti l’uscita o prodotto di processi a seguito di elaborazione e di trasformazione degli [input]. Gli output di un processo possono essere input a uno o più altri processi ovvero [deliverable] intermedi e finali del progetto.

 

 

Outsourcing – In economia viene inteso come il ricorso ad altre imprese per svolgere alcune fasi del processo produttivo. Nella gestione della qualità, in base alla norma ISO 9001 viene considerato come il processo che, benchè possa essere sviluppato internamente (anche solo parzialmente) viene affidato all’esterno. Negli altri casi si tratta di un acquisto e non di un affidamento.

 

 

Overcommitment – Aver assunto responsabilità superiori rispetto alle proprie capacità o limiti, siano essi finanziari, di conoscenza, di tempo ecc. Tipico delle funzioni o dei progetti sotto-staffati, spesso non è di facile soluzione soprattutto in caso di risorse chiave, ovvero con competenze uniche e distintive, o di risorse con difficoltà a dire di no, o condivise su più progetti e quindi potenzialmente più a rischio di overcommitment.Ogni membro di progetto deve essere consapevole dei danni che arreca al team a seguito di un tale comportamento: consegne non rispettate, abbassamento di qualità ecc. Contemporaneamente, il project manager deve da una parte essere in grado di promuovere un atteggiamento aperto ed onesto nei confronti dei membri di progetto e di tutti gli [stakeholder]; dall’altra deve evidenziare al management le situazioni sistemiche di overcommitment, per iniziarne il processo di gestione.I casi di overcommitment sono tipicamente affrontati iniziando a elencare tutte le attività in carico alla risorsa interessata, assegnandone le relative priorità, suddividendo il carico di lavoro in sotto-risultati, e verificando se almeno alcune o parte delle attività possano essere delegabili o posticipabili.