Principio di Pareto – Il principio di Pareto, definito nel 1906 dall’economista Italiano Vilfredo Pareto, enuncia che per molti fenomeni il 20% degli input è responsabile del 80% dei risultati ottenuti. In altre formulazioni si può dire che il 80% delle conseguenze dipende dal 20% delle cause. Il principio di Pareto è spesso definito come la regola 80/20.

 

 

Priorità del rischio / Risk priority – Attributo del [rischio] che ne definisce in modo qualitativo o quantitativo la relativa importanza, [prossimità] e/o [severità].

 

 

Privity – Dottrina legale applicabile al [contratto] che stabilisce che costituisce un obbligo solo tra le parti contrattuali e non verso terze parti, indipendentemente dai benefici, obblighi o diritti che si sono formati in conseguenza del contratto stesso. Traendo esempio da una situazione che capita frequentemente nei progetti, il cliente non può rapportarsi direttamente – e tantomeno impartire dirtettive o richieste – a subfornitori o subappaltatori del fornitore e comunque questi ultimi non sono tenuti a rispondere.

 

 

Probabilistic network – Tipo di [reticolo] che permette di rappresentare dipendenze e indipendenze tra variabili casuali e non solo relazioni di tipo deterministico come nel [Deterministic Network]. È utilizzato nel ragionamento e presa di decisioni in condizioni di incertezza.Nell’ambito del project management l’esempio principale è l’[albero delle decisioni].

 

 

Probability and Impact Matrix – Vedere [Matrice di probabilità e impatto].

 

 

Procedura di accettazione – Serie di attività eseguite per verificare se il prodotto, servizio o processo realizzato è conforme ai requisiti richiesti. Può essere eseguita dal cliente in fase di accettazione del prodotto fornitogli dall’organizzazione, es. durante il Project Life Cycle: per accettare o meno i deliverable prodotti al termine di una fase di progetto.

 

 

Process – Vedere [Processo].Process analysis – Vedere [Analisi di processo].

 

 

Processi di avvio / Initiating Processes – Raggruppamento di processi che, secondo il PMBOK, in relazione alla logica delle attività di progetto vengono effettuati all’inizio (avvio) del progetto. Essi sono 2:

1. [Develop Project Charter] – appartenente all’[area di conoscenza] dell’integrazione;

2. ]Identify Stakeholders] – appartenente all’area di conoscenza delle comunicazioni.

 

 

Processi di chiusura / Closing Processes – Raggruppamento di processi che, secondo il PMBOK (V ed.), in relazione alla logica delle attività di progetto vengono effettuati alla chiusura del progetto. Essi sono 2:

1. [Close Project or Phase] – appartenente all’[area di conoscenza] dell’integrazione;

2. [Close Procurements] – appartenente all’[area di conoscenza] delle forniture.

 

 

Processi di esecuzione / Executing Processes – Raggruppamento di processi che, secondo il PMBOK (IV ed.), in relazione alla logica delle attività di progetto vengono effettuati durante l’esecuzione del progetto. Essi sono 8:

1. [Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto] – appartenente all’[area di conoscenza] dell’integrazione;

2. Effettuare l’assicurazione della qualità – appartenente all’[area di conoscenza] della qualità;

3. [Costituire il gruppo di progetto] – appartenente all’[area di conoscenza] delle risorse umane;

4. [Sviluppare il gruppo di progetto] – appartenente all’[area di conoscenza] delle risorse umane;

5. [Gestire il gruppo di progetto] – appartenente all’[area di conoscenza] delle risorse umane;

6. [Distribuire le informazioni] – appartenente all’area della conoscenza delle comunicazioni;

7. [Gestire le aspettative degli Stakeholders] – appartenente all’area della conoscenza delle comunicazioni;

8. Definire le forniture ­– appartenente all’area della conoscenza delle forniture.

 

 

Processi di monitoraggio e controllo / Monitoring and Controlling Processes – Raggruppamento di processi che, secondo il PMBOK (IV ed.), in relazione alla logica delle attività di progetto vengono effettuati durante per monitorare e controllare il progetto. Essi sono 9:

1. [Monitorare e controllare il lavoro di progetto] – appartenente all’[area di conoscenza] dell’integrazione;

2. [Eseguire il controllo integrato delle modifiche] – appartenente all’[area di conoscenza] dell’integrazione;

3. Verificare l’ambito – appartenente all’[area di conoscenza] dell’ambito;

4. [Controllare la schedulazione] – appartenente all’[area di conoscenza] del tempo;

5. [Controllare i costi] – appartenente all’[area di conoscenza] del costo;

6. [Eseguire il controllo di qualità] – appartenente all’[area di conoscenza] della qualità;

7. Riportare la prestazione – appartenente all’[area di conoscenza] delle comunicazioni;

8. [Monitorare e controllare i rischi] – appartenente all’[area di conoscenza] del rischio;

9. [Amministrare gli approvvigionamenti] – appartenente all’[area di conoscenza] delle forniture.

 

 

Processi di pianificazione / Planning Processes – Raggruppamento di processi che, secondo il PMBOK (IV ed.), in relazione alla logica delle attività di progetto vengono effettuati durante la pianificazione del progetto. Essi sono 20:

1. Sviluppare il piano di project management – appartenente all’[area di conoscenza] dell’integrazione;

2. Raccogliere i requisiti – appartenente all’[area di conoscenza] dell’ambito;

3. [Definire l’ambito] – appartenente all’[area di conoscenza] dell’ambito;

4. Creare la WBS (Work Breakdown Structure) – appartenente all’[area di conoscenza] dell’ambito;

5. [Definire le attività] – appartenente all’[area di conoscenza] del tempo;

6. [Sequenzializzare le attività] – appartenente all’[area di conoscenza] del tempo;

7. [Stimare le risorse per le attività] – appartenente all’[area di conoscenza] del tempo;

8. Stimare la durata delle attività – appartenente all’[area di conoscenza] del tempo;

9. [Sviluppare la schedulazione] – appartenente all’[area di conoscenza] del tempo;

10. [Stimare i costi] – appartenente all’[area di conoscenza] del costo;

11. Allocare i costi – appartenente all’[area di conoscenza] del costo;

12. [Pianificare la qualità] – appartenente all’[area di conoscenza] della qualità;

13. Pianificare le risorse umane – appartenente all’[area di conoscenza] delle risorse umane;

14. [Pianificare le comunicazioni] – appartenente all’[area di conoscenza] delle comunicazioni;

15. [Pianificare la gestione dei rischi] – appartenente all’[area di conoscenza] del rischio;

16. [Identificazione dei rischi] – appartenente all’[area di conoscenza] del rischio;

17. [Eseguire l’analisi qualitativa del rischio] – appartenente all’[area di conoscenza] del rischio;

18. [Eseguire l’analisi quantitativa del rischio] – appartenente all’[area di conoscenza] del rischio;

19. [Pianificare le risposte ai rischi] – appartenente all’[area di conoscenza] del rischio;

20. [Pianificare gli approvvigionamenti]– appartenente all’[area di conoscenza] delle forniture;

 

 

Processo / Process – Insieme di trasformazioni o trasferimenti di materia, energia e informazioni, realizzato in un corpo fisico, nella mente umana/artificiale, o in un impianto. Dal punto di vista sistemico, un processo è ogni cambiamento nel sistema considerato, ovvero una trasformazione che a partire da uno o più input, restituisce uno o più output. Nelle attività aziendali, come nei progetti, sono chiamati processi quei procedimenti attraverso i quali avviene la trasformazione di uno o più input, tramite elaborazioni che possono ricorrere anche all’utilizzo di strumenti e/o tecniche, in uno o più output.

 

 

Processo di gestione di programma – Vedere [Program Management Process].

 

 

Procurement documents – Vedere [Documenti di approvvigionamento].

 

 

Procurement Management Plan – Vedere [Piano di gestione dell’approvvigionamento].

 

 

Procurement non competitivo – Modalità di individuazione del fornitore a cui affidare componenti del progetto in cui non si procede ad una vera e propria selezione ma ad un’assegnazione diretta, per motivazioni quali accordi precedenti, mancanza di concorrenza, progetto su commessa dove il cliente ha chiesto di utilizzare un subfornitore specifico, mancanza di tempo per effettuare la selezione, ecc..

 

 

Product analysis – Vedere [Analisi del prodotto].

 

 

Product Breakdown Structure (PBS) – Scomposizione gerarchica ad albero dei [deliverable] di progetto. Gli elementi della PBS definiscono esaustivamente lo scopo del progetto. La creazione della PBS fa parte dei processi di [Scope Statement]. La [PBS] non è citata all’interno del [PMBOK] (IV ed.), che preferisce riferirsi unicamente al concetto di [WBS], mentre è uno strumento centrale della metodologia [PRINCE2] di Project Management. Di seguito un esempio di Product Breakdown Structure (PBS).La PBS è comunque intrinsecamente legata alla [WBS] ed è utile distinguerne chiaramente le relazioni e gli ambiti rispettivi: la [PBS] può essere vista come una sezione della [WBS], che la contiene nella sua parte più alta. La metodologia [PRINCE2] pone particolare enfasi alla [PBS] come strumento fondamentale già in fase di pianificazione perché stabilisce in modo chiaro e dettagliato i confini e le esclusioni del progetto ed aiuta a gestire gli [avanzamenti], le issue ed i [rischi] di progetto ponendo l’attenzione sui risultati prefissati, piuttosto che sul lavoro necessario ad ottenerli. In questo senso la [PBS] costituisce il fulcro della metodologia [PRINCE2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Product Life Cycle – Vedere [Ciclo di vita del prodotto].

 

 

Product Scope – Vedere [Ambito del progetto].

 

 

Product Scope Description – Vedere [Descrizione delle specifiche di prodotto].

 

 

Produrre report sulle prestazioni / Performance Report – Secondo il [PMBOK] (IV ed.), che lo inserisce all’interno della [Gestione della comunicazione di progetto], è “il processo di raccolta e distribuzione delle informazioni sulle prestazioni, inclusi i report di stato, le misurazioni d’avanzamento e le previsioni”.E' fondamentale che il livello di dettaglio della reportistica sia adeguato alle aspettative di chi riceve il report; si pensi ad esempio alla differenza di un report per il senior management e per il controller finanziario.Pur non esistendo uno standard di reporting, è evidente che quanto derivato dalla teoria dell’[Earned Value Management] è tipicamente un cardine delle reportistiche di progetto.Le reportistiche prodotte dal progetto e la loro lista di distribuzione sono solitamente registrate e documentate all’interno del [piano di qualità] concordato, e tipicamente possono includere, oltre a quanto suddetto, un avanzamento sui rischi, il riepilogo delle [change request] approvate, lo stato degli approvvigionamenti, le richieste di decisioni ed eventuali analisi qualitative concordate, sempre in accordo al [piano di qualità] concordato.

 

 

Profilo di rischio / Risk profile – Rappresentazione sinottica dei rischi di progetto, in termini di presumibili impatti e probabilità, in forma grafica o tabellare, che evidenzia in particolare l’insieme dei rischi ritenuti più critici o degni di attenzione. Può assumere la forma di una tipica “matrice di rischi”, avente come coordinate le stime di impatto e di probabilità, secondo classi di valori convenzionali, espressi in modo qualitativo o talvolta quantitativo. La stessa matrice può risultare utile a delimitare convenzionalmente l’area dei punti considerati a maggior rischio, per cui si ritiene per es. necessario condurre più specifiche analisi, valutazioni e azioni di controllo, ovvero i punti delimitati da una “linea di tolleranza”, che al momento non richiedono interventi, salvo ad es. un monitoraggio.

 

 

Progetto / Project – Esistono numerose definizioni di progetto che hanno molti punti di contatto ma che sottolineano aspetti alle volte differenti. Tra le definizioni più ricorrenti si ritrova quella fornita dal [PMI] che definisce progetto come un’iniziativa temporanea, intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. Senza aggiungere un’ulteriore definizione che poco aggiungerebbe a quanto già esistente, si vogliono invece commentare gli elementi più ricorrenti nelle definizioni di progetto che aiutano a comprendere le caratteristiche differenziali rispetto ad altre modalità lavorative o di azione:

· Unicità. Un progetto è unico nel senso che non esistono progetti uguali, al massimo possono esistere progetti con numerose similarità. Un progetto contiene quindi sempre elementi di diversità e di innovazione.

· Temporaneità. Un progetto ha un inizio e una fine definiti. Un progetto non si ripete quindi nel tempo, questa caratteristica è invece propria dei processi, che hanno un livello di predicibilità e stabilità superiore rispetto ai progetti.

· Utilizzo di risorse. Tutti i progetti impiegano risorse umane, materiali, economiche.

· Team. Tra le risorse, particolarmente rilevanti sono quelle umane che devono collaborare al fine di raggiungere gli obiettivi concordati. L’ampiezza del team e l’intensità della collaborazione possono cambiare da progetto a progetto.

 

 

Progetto Manhattan – Criptonimo del programma di ricerca condotto dagli Stati Uniti, durante la Seconda Guerra Mondiale, per la realizzazione delle bombe atomiche. La direzione scientifica del progetto fu affidata al fisico [Robert Oppenheimer] e il comando militare al Generale Leslie Groves, la sede amministrativo-direzionale fu stabilita in un edificio segreto nel quartiere di Manhattan a New York. Il progetto nacque come semplice progetto di ricerca nel 1939 e nel 1942 furono cambiati i suoi obiettivi. Furono impiegate più di 130.000 persone e furono spesi più di 2 miliardi di dollari (che oggi corrispondono a circa 30 miliardi di dollari). Il progetto, per raggiungere il risultato atteso, perseguì due strade parallele che portarono alla produzione di due diversi ordigni nucleari, che vennero realizzati nei laboratori di Los Alamos.

 

 

Program – Vedere [Programma].Program Governance / Governance di programma – Organizzazione e procedure idonee ad assicurare la gestione di un programma nonché i relativi processi di controllo direzionale, definendo in particolare i rapporti fra il program manager e i singoli project manager nonché altri stakeholder, assicurando l’allineamento con le politiche e altre direttive dell’organizzazione madre. Spesso si identifica con una direzione di programma, steering board o simili, che rappresentano il legame con l’organizzazione e quindi la governance generale dell’azienda.

 

 

Program Management – Gestione centralizzata e coordinata di un gruppo di progetti (nonchè di elementi non facenti parte di progetti), al fine di realizzare obiettivi strategici del programma e Benefits attraverso l’integrazione, il monitoraggio e il controllo delle interdipendenze tra i suoi componenti. Richiede l’allineamento di più progetti per raggiungere gli obiettivi del programma e consentire l’ottimizzazione e l’integrazione di costi, tempi e prestazioni.

 

 

Program Management Process / Processo di gestione di programma – Insieme di attività inerenti la gestione di un programma, ovvero processi di gestione caratteristici di quest’ultimo. Il processo di un programma ha di norma una natura di coordinamento o integrativa di analoghe attività inerenti i singoli progetti appartenenti a un programma.

 

 

Program Management Process Group / Gruppo di processi per la gestione di programma – Insieme di processi di program management aventi natura omogenea; riguardano in particolare (secondo il modello PMI) i processi di: avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, e chiusura di un programma.

 

 

Programma / Program – Gruppo di progetti correlati e interdipendenti tra loro per i quali viene effettuata una gestione comune [program management] atta ad evitare conflitti e ad ottimizzare il lavoro comune o la gestione delle risorse.Progressive Elaboration – Vedere [Elaborazione progressiva].

 

 

Project – Vedere [Progetto].Project Brief – Documento di carattere direzionale utilizzato per l’avvio di un progetto, nonché comprensivo dei diversi aspetti e delle informazioni fondamentali necessarie alla sua valutazione e impostazione; termine spesso analogo a [Project Charter].

 

 

Project Calendar – Vedere [Calendario di progetto].

 

 

Project Charter – Documento formale proposto dallo [sponsor] di progetto o da altro proponente che, se accettato, autorizza l’inizio del progetto e conferisce al project manager l’autorità necessaria per poterlo gestire. Ogni organizzazione può prevedere forme di Project Charter differenti in funzione della tipologia di progetto, degli [stakeholder] coinvolti, della complessità del progetto e del livello di dettaglio che si vuole valutare prima di autorizzare l’inizio di un progetto.

 

 

Project Cost Management – Vedere [Gestione dei costi di progetto].

 

 

Project documents – Vedere [Documentazione di progetto].

 

 

Project governance – Le norme, le politiche e l’organizzazione di più alto livello tramite le quali si realizza il controllo e la direzione dei progetti. Può comprendere specifici organismi e procedure attraverso le quali l’alta direzione d’azienda (“corporate”) assicura il governo dei progetti o programmi.

 

 

Project Initiation – Vedere [Avvio del progetto].

 

 

Project Leader – Vedere [Team Leader].

 

 

Project Life Cycle – Vedere [Ciclo di vita del progetto].

 

 

Project life cycle cost – Rappresentazione dei costi di progetto lungo l’intero [ciclo di vita]. Si utilizzano normalmente due rappresentazioni dei costi lungo il ciclo di vita di progetto: costi puntuali ovvero che riflettono i soli costi sostenuti in un determinato intervallo di tempo e costi cumulati, che rappresentano i costi in un periodo come la somma dei costi di quel periodo sommati ai costi sostenuti nei periodi precedenti.

 

 

Project log – Registro contenente l’annotazione, in ordine cronologico, degli eventi della vita del progetto, quali ad esempio deliverable prodotti, milestone soddisfatte / non soddisfatte, incontri stato di avanzamento lavori, presentazioni agli stakeholder, ecc… Vedi anche [Registro delle questioni].

 

 

Project Management – Applicazione sistemica e sistematica di conoscenze, competenze, metodologie e strumenti a un progetto e sue componenti, al fine di conseguire i risultati concordati.

 

 

Project Management Information System (PMIS) – Vedere [Sistema informativo di Project Management (PMIS)]Project Management Knowledge Area – Vedere [Area di conoscenza di Project Management].

 

 

Project Management Maturity Model – [Modello di maturità] di project management.

 

 

Project Management Office (PMO) – Corpo o ente organizzativo a cui sono assegnate varie responsabilità legate alla gestione centralizzata e coordinata del [portfolio] di programmi e di progetti. Le responsabilità del PMO possono variare dalla funzione di supporto al Project Management, alla piena responsabilità della qualità e della profittabilità del [portfolio].

 

 

Project Management Plan – Vedere [Piano di Project Management].

 

 

Project Management Team – Gruppo di persone che svolgono attività di project management in aggiunta o in sostituzione ad attività specialistiche. In alcuni casi si include nel project team anche lo sponsor mentre in progetti di piccole dimensioni il concetto di project management team e project team possono coincidere.

 

 

Project Manager (PM) – Persona cui è affidata la responsabilità, il mandato e l’autorità di conseguire gli obiettivi di progetto avvalendosi di un team di progetto da lui coordinato. Il project manager è una figura temporanea, chiamata a governare il progetto in tutte le sue variabili (ambito, tempi, costi, qualità, rischi, approvvigionamenti, risorse umane, comunicazioni…). Normalmente al project manager è affidata la gestione del progetto lungo tutto il suo [ciclo di vita]. Una persona potrebbe ricoprire l’incarico di project manager relativamente a uno specifico progetto, mantenendo al contempo il ruolo permanente che riveste nell’organizzazione. In questo caso la persona ricopre, per la durata del progetto, un ruolo aggiuntivo a tempo determinato. L’incarico di project manager potrebbe essere part-time o full-time. Nel primo caso la persona dedica una quota parte del proprio tempo, per tutta la durata del progetto, a coordinare lo specifico progetto. Nel secondo caso la persona dedica tutto il suo tempo al coordinamento del progetto. Nel caso di incarichi part-time, può accadere che la stessa persona possa fungere contemporaneamente da project manager di diversi progetti. Nelle organizzazioni il cui business è marcatamente impostato sui progetti, la figura del project manager può diventare una posizione organizzativa permanente, prevista dall’organigramma aziendale. In altre parole, alcune persone in azienda hanno la qualifica di project manager, a diversi livelli di seniority, e ricoprono pertanto in via permanente questo ruolo. Quando un determinato progetto termina, il project manager cessa di esserlo per quel progetto ma continua a ricoprire la qualifica in attesa di altri incarichi di progetto.

 

 

Project monitoring – Definito dai processi necessari per monitorare, rivedere e gestire i progressi e le prestazioni del progetto e per individuare eventuali aree un cui sono necessarie modifiche al piano e avviare le modifiche necessarie. Il vantaggio che se ne può avere è la misurazione e analisi, a intervalli regolari, delle prestazioni del progetto per identificare gli scostamenti dal piano di gestione. Il monitoraggio coinvolge anche: · controllare le modifiche e definire le azioni preventive in previsione di possibili problemi;· monitorare le attività progettuali nei confronti del piano di gestione del progetto e prevedere le prestazioni di progetto;· influenzare i fattori che potrebbero compromettere il controllo integrato delle modifiche.

 

 

Project network / Diagramma reticolare del progetto – Rappresentazione grafica che rappresenta le singole attività e le relazioni di dipendenza logica fra loro. Supporto ai processi di scheduling o schedulazione di progetto.

 

 

Project organization – Vedere [Organizzazione di progetto].

 

 

Project Organization Chart – Vedere [Organigramma di progetto].

 

 

Project Phase – Vedere [Fase di progetto].

 

 

Project Portfolio Management – PPM – Gestione centralizzata di uno o più portafogli che include l’identificazione, la definizione delle priorità, l’autorizzazione, la gestione e il controllo di progetti, [programmi] e ogni altra attività al fine di raggiungere specifici obiettivi strategici di business.

 

 

Project Procurement Management – Vedere [Gestione dell’Approvvigionamento di Progetto].

 

 

Project Schedule Network Diagram – Vedere [Reticolo di schedulazione del progetto].

 

 

Project Scope – Vedere [Ambito del progetto].

 

 

Project Scope Management – Vedere [Gestione dell’ambito del progetto].

 

 

Project Scope Statement – Tipicamente in forma di documento, racchiude tutte le informazioni necessarie, inerenti l’[ambito di progetto], al fine di crearne una chiara e dettagliata rappresentazione agli stakeholder di progetto. Non esiste un unico modo per sviluppare un Project Scope Statement, tra le classiche informazioni che vengono inserite si possono citare:descrizione del prodotto, criteri di accettazione, vincoli, confini, deliverable, criteri di successo, ipotesi.

 

 

Project Team – Termine che indica tutte le persone che lavoreranno, anche per periodi limitati, alle attività di progetto. Il project team comprende tipicamente il project manager, il [project management team] e le persone chiamate a fornire un contributo specialistico al progetto.

 

 

Projectized Organization – Vedere [Organizzazione per progetti].

 

 

Propensione al rischio / Risk appetite – Particolare forma di [attitudine al rischio], che favorisce la propensione ad assumere determinati rischi.

 

 

Prossimità / Proximity – Attributo del [rischio] che ne definisce in modo qualitativo o quantitativo la prevista vicinanza rispetto al tempo corrente.

 

 

Proximity – Vedere [Prossimità].

© 2014 by Marco Sampietro e Antonio Bassi.

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