Glossario dei termini di Project Management

Soft skills – Vedere [Capacità interpersonali].

 

 

Soglia / Threshold – Tolleranza o livello massimo ammesso per determinate tolleranze dei parametri di progetto, di carattere tecnico-gestionale, utilizzabile quale elemento preventivo di controllo o di attivazione di certe azioni, allorché si approssimi o si superi il valore della stessa soglia. Questa può riguardare anche massimi livelli di autorità decisionale od operativa entro cui può muoversi in modo autonomo il project manager o altro membro del gruppo di progetto.

 

 

Sorgente di rischio / Risk source – Evento primigenio o condizione originale che causa o dà luogo a un [rischio].

 

 

Sottofase / Subfase – Porzione di una fase. Ciò potrebbe verificarsi in un gran numero di scenari riguardanti un’attività di project management. Prendendo come esempio le classiche fasi di project management: Initiate, Plan, Execute, Evaluate, ognuna di queste può a sua volta essere suddivisa in sottofasi. Si tratta di una pocedura decisamente ordinaria e che risponde alla necessità sia di assegnazione di compiti specifici definendo particolarità e determinando una tempistica non uniforme. Difatti, sovente le sottofasi non hanno la medesima durata, ma al termine dei vari processi convergono verso una durata complessiva della fase. Al termine di una fase si transita alla successiva che a sua volta sarà contraddistinta dalla definizione e dalla programmazione di sottofasi.

 

 

Sottoreticolo / Subnetwork – Tipico aspetto della pianificazione di un progetto che di regola viene presentato attraverso l’uso di un diagramma e corrisponde a una porzione di progetto (sottoprogetto o work package) subordinato al progetto originario.

 

 

Special cause – Vedere [Causa straordinaria].

 

 

Specification Limits – Vedere [Limiti di tolleranza delle specifiche].

 

 

Specifiche – Lista completa e dettagliata delle caratteristiche di un’attività di project management oppure riferita alle funzionalità classiche e nuove del nuovo prodotto specifico ma anche di una fase di projet management.

 

 

Splittable activity – Attività la cui esecuzione può essere interrotta momentaneamente e poi ripresa successivamente.

 

 

Staffing Management Plan – Vedere [Piano di Acquisizione delle Risorse Umane].

 

 

Stage / Fase progettuale – Termine usato per suddividere un progetto complesso in fasi logicamente collegate, ma compiute (in inglese “staged approach”), riconducendo quindi tale progetto a sotto-macrocomponenti meno complesse e quindi più facilmente gestibili. In letteratura a volte indica le fasi principali di un progetto applicate ai diversi rami di industria (ad esempio Design, Prototipazione ecc.), per distinguerle dalle “phases” principali della vita di un progetto citate dal [PMBOK].

 

 

Stakeholder – Termine, che letteralmente significa “portatore (holder)” di “interessi (stake)”. In base ad una definizione che nel 1963 ne ha dato lo Stanfort Research Institute, si definiscono stakeholder tutti gli individui che hanno un interesse nell’attività di un’azienda o di un progetto e contribuiscono al loro successo. Il Project Management Institute (PMI), nel suo PMBOK formulò un’altra definizione che forse è la più attuale: “Gli stakeholder di progetto sono persone od organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono risentire del risultato dell'esecuzione o del completamento del progetto. Gli stakeholder possono anche influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto”. È risaputo che l’influenza che gli stakeholder possono esercitare sul progetto ha una diretta ripercussione sui costi del progetto, sarà, infatti, massima nelle fasi iniziali del progetto e diminuirà progressivamente con l’avvicinarsi della sua sua conclusione. L’impatto sul costo del progetto, imputabile alle modifiche richieste, sarà minimo all’inizio poichè nella fase di pianificazione le modifiche potranno essere gestite senza incidere gravemente sui costi, mentre aumenterà in modo progressivo all’avvicinarsi della fine poichè potrà comportare delle rilavorazioni e ripianificazioni con un impatto decisamente maggiore sui costi.

 

 

Stakeholder theory – Teoria formulata da Freeman nel 1984: “Gli stakeholder primari, ovvero gli stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli individui o gruppi ben identificabili da cui l’impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e agenzie governative. In senso più ampio stakeholder è ogni individuo ben identificabile che può influenzare o essere influenzato dall’attività dell’organizzazione in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi. In questo più ampio significato, gruppi d’interesse pubblico, movimenti di protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni imprenditoriali, concorrenti, sindacati e la stampa, sono tutti da considerare degli stakeholder”.

 

 

Standard – Documento definito dal consenso e approvato da un organismo riconosciuto che fornisce per un uso comune e ripetuto, regole, linee guida o caratteristiche per le attività o i loro risultati, finalizzato al raggiungimento del livello ottimale in un determinato contesto.

 

 

Standish Group – Azienda fondata nel 1985 con sede a Boston che è focalizzata sullo studio dei rischi, dei costi, dei ritorni e del valore degli investimenti infomatici. In ambito project management l’azienda è divenuta famose grazie alla stesura dei [Chaos Report].

 

 

Start-to-Finish (SF) – Vedere [Inizio-Fine (SF)].

 

 

Start-to-Start (SS) – Vedere [Inizio-Inizio (SS)].

 

 

Statement of Work (SOW) – Documentazione di riferimento posta a base della realizzazione di un progetto, spesso di natura contrattuale. Può definire un “Allegato tecnico di contratto”, “Capitolato di progetto” o simili.

 

 

Statistical Sampling – Vedere [Campionamento statistico].

 

 

Stato Avanzamento Progetto (SAP) – Vedere [Stato Avanzamento Lavoro (SAL)].

 

 

Status report – Tipo di ([performance report]), che riassume le informazioni e lo stato complessivo del progetto a una certa data. Contiene informazioni sullo stato di avanzamento del progetto rispetto alle aree principali (risultati, tempi, costi, rischi, ecc…) e tutte le ulteriori informazioni utili a rappresentare la situazione del progetto (criticità, change, ecc…). Informazioni quantitative, come percentuali di avanzamento, costi sostenuti, stime a finire, varianze, earned value o altri KPI di progetto sono particolarmente rilevanti.Può includere informazioni caratteristiche di altre tipologie di report come il lavoro eseguito nell’ultimo periodo ([progress report]), il lavoro da eseguire nel periodo successivo ([forecast report]), le eccezioni rispetto al piano ([exception report]).

 

 

Steering Committee – Gruppo di [stakeholder] con elevato potere organizzativo che ha la responsabilità di definire le linee strategiche del progetto e di risolvere issue particolarmente rilevanti. Lo steering committee non sostituisce ma supporta lo [sponsor] coinvolgendo un numero di soggetti più elevato in modo da fornire maggiore visibilità al progetto. Non vi sono regole standard per la composizione di uno steering committee, è però buona norma prevedere l'inclusione dello sponsor e la rappresentanza del cliente. Normalmente il project manager non fa parte dello steering committee ma può essere chiamato a riferire se ritenuto necessario.

 

 

Stima / Estimate – Valutazione quantitativa dello stato futuro di una certa variabile di interesse in un dato progetto. Normalmente le stime sono inerenti ai costi, ai tempi, alla quantità di risorse necessarie, alle probabilità e agli impatti dei rischi. È buona norma arricchire una stima con l'indicazione del suo livello di accuratezza in modo da comunicare agli [stakeholder] di progetto il significato di un certo valore. Per esempio, definire una stima come iniziale, indica che il valore fornito è una prima indicazione che sicuramente necessiterà di affinamenti successivi.

 

 

Stima a finire (ETC) / Estimate to Complete (ETC) – Stima dei tempi o dei costi necessari a completare un’attività o [work package] in corso, in base allo stato del progetto a una certa data. I valori stimati possono poi essere aggregati a livello di componente della [WBS (Work Breakdown Structure)] o dell’intero progetto.Comprende solo i tempi e costi mancanti alla data, a differenza della [Stima al completamento (EAC)] che comprende tempi e costi totali. Vale quindi la formula:[Stima al completamento (EAC)] = [Actual Cost (AC)] + [Stima a finire (ETC)].

 

 

Stima a tre valori / Three-Point Estimate – Stima di tempi o costi in cui vengono assegnati tre valori: il caso più ottimistico (valore più basso), il caso più pessimistico (valore più alto) e quello più probabile. Sui tre valori viene poi costruita una distribuzione continua di probabilità, molto comune è l’utilizzo della distribuzione [Beta].

 

 

Stima al completamento (EAC) / Estimate at Completion (EAC) – Indicatore di performance di un progetto relativo alla tecnica dell’[Earned Value]. È il costo totale previsto per un’attività schedulata.Può essere calcolato in base alle prestazioni maturate fino alla data attuale oppure può essere stimato dal gruppo di progetto in base ad altri fattori:· si prevede che il lavoro rimanente venga eseguito in base alla pianificazione originaria, si accetta l’errore rilevato fino a questo momento: EAC = AC + BAC – EV· si prevede che il lavoro rimanente venga eseguito in base al CPI ([Cost Performance Index]) attuale: EAC = BAC/CPI· si prevede che il lavoro rimanente venga eseguito in base al CPI ([Cost Performance Index]) e al SPI ([Schedule Performance Index]) attuali: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)].

 

 

Stima bottom-up / Bottom-up Estimate – Tecnica di stima che prende in considerazione gli elementi di maggiore dettaglio nella scomposizione dello [scope] e li aggrega per fornire una stima complessiva. La bontà di questa tecnica di stima dipende dalla granularità degli elementi di maggior dettaglio. Più nello specifico, esiste un trade-off tra livello di dettaglio e accuratezza della stima, infatti, un livello di scomposizione insufficiente non permette a chi genera le stime di comprendere a fondo il lavoro che effettivamente deve essere svolto mentre un dettaglio eccessivo porta alla perdita della visione di insieme e quindi alla sottostima del lavoro necessario per gestire con unitarietà l'intero progetto. Il tempo impiegato nell'applicazione di questa tecnica di stima è anch'esso in funzione del livello di dettaglio operato nella scomposizione dello scope di progetto.

 

 

Stima parametrica / Parametric Estimating – Tecnica di stima che si basa sull'individuazione e sulla valorizzazione di parametri che, da soli o congiuntamente, sono in grado di fornire una stima sulle variabili di interesse di un dato progetto, tipicamente in termini di costi, tempi, quantità di risorse necessarie. L'individuazione e la valorizzazione dei parametri richiede l'esistenza di esperienze pregresse simili che vengono studiate al fine di comprendere i nessi causali tra alcune variabili di input ed altre di output. Per esempio, in un'attività di trivellazione, la durezza della roccia è un parametro che offre indicazioni sulla velocità di esecuzione del lavoro e sugli strumenti più consoni da utilizzare.

 

 

Stima per analogia / Analogous Estimating – Tecnica di stima che usa il valore di un particolare parametro di interesse, quale [effort], competenze, tempistice, costi o altro, prendendolo da precedenti esperienze progettuali che sono ritenute simili rispetto a quella che necessita la stima. Per una buona applicazione della tecnica di stima per analogia si richiedono sia esperienze passate progettuali simili, sia la capacità di comprendere i tratti di similarità e di diversità tra le esperienze. La stima per analogia è considerata una forma di giudizio basato sugli esperti in quanto la valutazione del grado di similarità viene compiuta dagli individui coinvolti a vario titolo nel progetto, con particolare riferimento al [team di progetto]. Per questa ragione le competenze dei soggetti che analizzano il grado di analogia sono fondamentali per una buona stima.

 

 

Stimare i Costi / Estimate Costs – Consiste nello sviluppare un’approssimazione dei costi delle risorse richieste per completare tutte le attività schedulate, prendendo in considerazione le possibili cause di scostamenti futuri come i rischi. Le stime sono spesso riviste per aumentarne il livello di accuratezza durante il ciclo di vita del progetto. Per esempio, un progetto in fase iniziale può essere stimato in base ad un ordine di grandezza approssimativo tra il -50 al +100%. Successivamente, in base ad informazioni piu’ aggiornate, la stima può raggiungere il -10 - +15% di approssimazione. I costi delle attività schedulate sono stimati per tutte le risorse assegnate al progetto (risorse umane, materiali, beni strumentali, servizi, spazi fisici, oltre che ad [Accantonamento per contingency].

 

 

Stimare le risorse per le attività / Estimate Activity Resources – Processo in cui il team di progetto valuta attentamente le risorse necessarie per il completamento del progetto in termini di quantità di materiale, persone, equipaggiamenti, o forniture richieste per ogni attività. Generalmente il processo riceve in input:

· lista delle attività;

· attributi delle attività;

· calendario delle risorse;

· vincoli aziendali;

· processi organizzativi aziendali.

Produce come output:

· requisiti delle attività in termini di risorse;

· resource breakdown structure;

· aggiornamento delle stime di progetto.

 

 

Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – Vedere [SWOT Analysis].

 

 

Struttura di scomposizione dei rischi / Risk Breakdown Structure (RBS) – Una delle caratteristiche strutture gerarchiche ad “albero rovesciato” di un progetto, analoghe alla [WBS], in cui vengono identificati e rappresentati i rischi di progetto, opportunamente classificati in categorie e suddivisi a livelli di crescente dettaglio.

 

 

Struttura di scomposizione dell’organizzazione (OBS) / Organizational Breakdown Structure – Modello gerarchico che descrive la struttura dell’organizzazione necessaria per la pianificazione del progetto, gestione delle risorse, allocazione dei costi, controllo delle spese e dei tempi, reporting e in generale della gestione del lavoro. È strutturalmente simile alla WBS che la utilizza per l’assegnazione delle attività e la definizione dei ruoli e delle responsabilità di progetto. Di seguito un esempio di OBS.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Struttura di scomposizione delle risorse (RBS) / Resource Breakdown Structure – Scomposizione gerarchica delle risorse in funzione delle caratteristiche e dei ruoli all’interno del progetto. La RBS include come minimo le persone necessarie per il completamento del progetto e può contenere informazioni relative a strumenti, macchinari, materiali, equipaggiamenti, canoni e licenze. La RBS non contiene nessun tipo di informazione riguardante gli importi monetari allocati sul progetto. Di seguito un esempio di Resource Breakdown Structure.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Subfase – Vedere [Sottofase].

 

 

Subnetwork – Vedere [Sottoreticolo].

 

 

Successor activity – Vedere [Atività successore].Summary Activity – Vedere [Attività di riepilogo].

 

 

Sustainment – Supporto o attività di sostegno, specie nella fase di transizione o di prima entrata in esercizio di un nuovo prodotto o servizio realizzato da un progetto, anche nell’ambiente operativo proprio del cliente o dell’organizzazione utente del medesimo. Può tuttavia riguardare anche un periodo di attività prolungata, ad es. per tutto il ciclo di vita di programma o di prodotto, in relazione ad attività di carattere operativo, manutenzione, supporto logistico e altre.

 

 

Sviluppare il gruppo di progetto / Develop Project Team – Processo di miglioramento del [team di progetto], in termini di competenze, interazioni e ambiente di lavoro, allo scopo di migliorare la motivazione e il lavoro di gruppo e con esse le performance del progetto.Si basa fortemente sulle [capacità interpersonali] e utilizza strumenti e tecniche come [team building], training, [co-location], [regole di base], [premi e riconoscimenti].

 

 

Sviluppare il piano delle risorse umane / Develop Human Resource Plan – Secondo il [PMBOK] è il “Processo di identificazione e documentazione dei ruoli di progetto, delle responsabilità, delle capacità necessarie e dei rapporti organizzativi e di creazione di un piano di gestione del personale di progetto”.In questo processo le logiche puramente progettuali (ruoli e responsabilità) devono essere coniugate con quelle di processo tipiche di molte aziende, ovvero ai vincoli ed agli standard dell’organizzazione da cui il progetto trae risorse.L’output di questo processo è il “Piano delle risorse umane” nel quale è particolarmente importante indicare chiaramente ruoli e responsabilità, periodo di allocazione, e soprattutto come le performance dei componenti del team saranno valutate. Ciò sia per attribuire eventuali riconoscimenti, sia affinché le organizzazioni funzionali di appartenenza le possano gestire al meglio fino alla fine del progetto. Sono altresì da indirizzare nel piano delle risorse umane eventuali esigenze formative e di team building.Infine, nel “Piano delle risorse umane” ruoli, responsabilità ed organizzazione sono tipicamente documentati tramite “Resource Assignment Matrix” (Cfr. [RACI], [RACI-O], [RACI-VS], [RASCI]) OBS (Cfr. [Struttura di scomposizione dell’organizzazione (OBS)]).

 

 

Sviluppare il Project Charter / Develop Project Charter – Processo con cui il [Project Charter] viene definito, sviluppato, formalizzato e approvato. Utilizza tecniche quali [brainstorming], meeting, [gestione dei conflitti] partendo da questi input fondamentali:

· business case;

· eventuali contratti sottostanti;

· [fattori ambientali aziendali], in termini ad esempio di consapevolezza della cultura aziendale, di contesto di portafoglio progetti, di competenze disponibili, ecc.;

· [asset dei processi organizzativi], in termini ad esempio di [dati storici] su progetti analoghi e processi e procedure aziendali.

 

 

Sviluppare la schedulazione / Develop Schedule – Processo dell’ area di conoscenza “Gestione dei tempi di progetto” definita nel PMBOK®. Ambito di questo processo è determinare, attraverso la sequenza logica delle attività, la loro durata, le necessità in termini di risorse ed i vincoli e la schedulazione del progetto.

 

 

SWOT Analysis / Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – Strumento di pianificazione strategica, usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto, o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. Conosciuta anche come Matrice SWOT, è uno schema d’analisi che viene rappresentato con una tabella di 4 quadranti, ognuno corrispondente ad una categoria di SWOT. L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione.