Task – Il termine viene utilizzato in differenti modi da diversi autori. In generale, un task identifica qualsiasi attività da eseguire facente parte dello [scope] di progetto. Soprattutto con riferimento alla [WBS], il termine task viene spesso utilizzato per indicare un'ulteriore scomposizione di un [work package]. Un work package, quindi, si può comporre di più task.

 

 

Tasso interno di rendimento (TIR) / Internal Rate of Return (IIR) – Tasso di rendimento utilizzato per misurare e confrontare la redditività degli investimenti. È chiamato anche “tasso di rendimento dei flussi di cassa attualizzati”.Il tasso interno di rendimento di un investimento o di un progetto è il tasso di sconto al quale il valore attuale netto dei costi (flussi di cassa negativi) dell'investimento è pari al valore attuale netto dei benefici (flussi di cassa positivi) dell'investimento.I calcoli dell’IRR sono comunemente utilizzati per valutare l'opportunità di investimenti o di progetti. Più è alto l’IRR di un progetto più è desiderabile avviare il progetto.

 

 

Team di progetto – Vedere [Project Team].

 

 

Team Leader / Project Leader – Termini che vengono utilizzati in differenti modi in diversi contesti organizzativi. In generale il team leader è il responsabile di un team di dimensioni inferiori rispetto al team di progetto e ha l'obiettivo di eseguire una porzione del project [scope]. A seconda della complessità del progetto la porzione del project scope assegnata al team leader e al corrispondente gruppo di lavoro può essere, per esempio, un [work package], più work package, un'[attività sommario], una [fase], un [sottoprogetto]. Il termine project leader viene invece usato con una maggiore varietà di significati: come sinonimo di team leader; come sinonimo di project manager, come ruolo differente rispetto al project manager in quanto il project leader è il responsabile della conduzione del lavoro con particolare riferimento alle dinamiche interne all'organizzazione mentre il project manager ha anche un ruolo di interfaccia con il cliente e di gestione degli [stakeholder].

 

 

Technical Performance Measurement – Vedere [Misurazione delle prestazioni tecniche].

 

 

Technique – Vedere [Tecnica].

 

 

Tecnica / Technique – Insieme di norme che regolano la pratica di un'attività, sinonimo di modalità esecutiva di un lavoro. Più precisamente, l’applicazione delle conoscenze elaborate dalla scienza a scopi pratici e alla produzione di strumenti per realizzarli. Tipica del processo di realizzazione nell’ambito della gestione di un progetto.

 

 

Tecnica dell’Earned Value (EVT) / Earned Value Technique (EVT) – Tecnica per il monitoraggio delle performance del progetto basata sulla rilevazione del costo pianificato del lavoro effettivo ad una certa data (grandezza detta appunto [earned value]) e sulla sua messa in relazione con il costo pianificato e con quello effettivo, mediante la costruzione degli indici:

· CPI ([Cost Performance Index]) = earned value / costo effettivo che misura l’efficienza della spesa in termini di rapporto tra quanto pianificato e quanto effettivamente speso a parità di dominio, cioè di attività effettivamente eseguite. CPI > 1 è un valore positivo, CPI < 1 negativo

· SPI ([Schedule Performance Index]) = earned value / costo pianificato che misura l’avanzamento delle attività in termini di rapporto tra il costo pianificato delle attività effettivamente eseguite e costo pianificato delle attività pianificate. SPI > 1 è un valore positivo, SPI < 1 negativo.

Sulla base dell’indice CPI è poi possibile formulare delle previsioni sul costo totale del progetto calcolando la [Stima al completamento (EAC) / Estimate at Completion (EAC)].

 

 

Template – Vedere [Modello di documento].

 

 

Tendenza / Trend – Andamento storico mappato nel tempo di una certa variabile. Nel [Project Management] è tipicamente utilizzata all’interno del [Metodo dell’Earned Value Management] per effettuare le previsioni a completamento del progetto, stante l’ipotesi.

 

 

Teoria dei Vincoli – Vedere [Theory of Constraints (TOC)].

 

 

Terms of reference – Documentazione di riferimento per la realizzazione di un progetto, fornisce una base per prendere decisioni future. Talvolta è anche di natura operativo-gestionale, per il personale partecipante al progetto, poichè descrive lo scopo e la struttura di un gruppo di persone che lavorano insieme per ottenere degli obiettivi comuni.

 

 

Test di accettazione – Sono i test eseguiti dal cliente del progetto (sia esso interno o esterno all’organizzazione) sui prodotti del progetto.I test di accettazione hanno assunto particolare enfasi all’interno dei progetti IT, dove l’esecuzione positiva di una serie di test, da concordarsi fra le parti prima della consegna del prodotto, porta all’accettazione della soluzione.In questo ambito, i test di accettazione includono, ad esempio:

· test funzionali, ovvero quelli relativi al comportamento atteso dalle funzionalità del sistema, tramite i quali si verifica l’aderenza di quanto realizzato rispetto alle specifiche;

· test prestazionali / di performance, dove il sistema è verificato sulla base dei requisiti di performance (ad es. tempi di risposta) e di carico/stress (ovvero capacità di sopportare un carico uguale o superiore a quello massimo previsto);

· test di esercibilità, in cui sono verificati la stabilità del sistema, le procedure di installazione e manutenzione;

· test di affidabilità della soluzione, ad esempio simulando scenari di contingency o disaster recovery;

· test di rispondenza end-to-end ai requisiti di sicurezza di progetto e dell’azienda.I test di accettazione dovrebbero essere documentati ex-ante tramite casi di test o use cases, concordati e/o liberi. Infine la fase finale dei test di accettazione dovrebbe essere sempre iniziata con una versione del prodotto che si possa considerare definitiva, ovvero pre-testata. Per la natura stessa del testing deve essere comunque sempre considerata e pianificata la possibilità di apportare piccole modifiche o change.

 

 

Theory of Constraints (TOC) / Teoria dei Vincoli – Dal greco osservare, richiama l’aspetto descrittivo, deduttivo che serve per spiegare, predire i fenomeni. Negli anni 80 del secolo scorso, l’israeliano Eliyahu Moshe Goldratt, fisico di formazione, si occupò di gestione aziendale e scoprì che le soluzioni adottate da tanti imprenditori presentavano dei limiti che ne ostacolavano l’efficacia. Goldratt, grazie alle conoscenze apprese nel suo lavoro, raggiunse validi risultati, che gli consentirono di sviluppare un metodo che chiamò Teoria dei Vincoli.Il vincolo, in meccanica, limita le possibilità di movimento, come nei sistemi (intesi come, insieme di elementi correlati che, per uno scopo, trasformano un input in un output) e nelle organizzazioni, riduce le loro prestazioni (interpretato come produzione o fatturato), che migliorebbero se si potesse agire su di esso. I fattori limitanti, talvolta detti anche colli di bottiglia (risorsa con capacità inferiore alla richiesta), si presentano in ogni momento. Utilizzando come metafora per le organizzazioni una catena, il vincolo sarebbe rappresentato dall’anello più debole. Le prestazioni migliorerebbero se si agisse su quel punto, sull’anello debole, evitando di sprecare risorse occupandosi di migliorare il resto. Gli ostacoli, che impedisono il miglioramento, possono essere suddivisi in queste categorie:

· Fisici: macchinari, mancanza di materiali, spazio, persone;

· Mercato: la produzione eccede le capacità di vendita, comportamento della concorrenza;

· Paradigmi: credenze o abitudini radicate, come ad esempio i macchinari vanno fatti funzionare sempre in modo da avere il più basso costo per unità prodotta;

· Politiche aziendali: modalità operative, procedure, contrattualistica, accordi sindacali, normative (talvolta difficili da identificare dall’interno dell’organizzazione, spesso radicate tanto da richiedere formazione e coaching per trattarle).

TOC si fonda su tre princìpi:

· convergenza: più un sistema è complesso, più è semplice da gestire, infatti, le sue interconnessioni diminuiscono le sue libertà: una regolazione o correzione di un punto, influenza tutto il sistema;

· coerenza: se due spiegazioni o funzioni sono in conflitto, significa che almeno una è sbagliata;

· rispetto: se gli essere umani si comportano secondo modalità contrarie al raggiungimento dell’obiettivo, vanno capite le loro ragioni, vanno motivati affinchè collaborino alla realizzazione degli scopi dell’organizzazione e al suo miglioramento.

La TOC utilizza strumenti e metodi che possono essere così schematizzati:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

· 5 Passi di Focalizzazione (diventano 6 se si considera come passo 0 la definizione di un obiettivo misurabile, che porta profitto all’organizzazione, come quantità di prodotti o servizi venduti):

1. identificare il vincolo;

2. sfruttare il vincolo: utilizzarlo per massimizzare la sua profittabilità (nel caso della produzione di due tipologie di merci, assicurasi che il macchinario produca quello con il margine più elevato);

3. subordinare le operazioni al vincolo: ottimizzare il processo partendo, ad esempio, dal macchinario che produce la minor quantità di prodotto rispetto agli altri;

4. aumentare la capacità del vincolo: l’azione del vicolo viene mitigata o eliminata, ad esempio, nel caso di una produzione, si può migliorare la produttività acquistando altri macchinari, esternalizzando la fase produttiva;

5. ripetere il processo sul prossimo vincolo, partendo dal passo 1 (quando un fattore limitante è stato gestito se ne presenta un altro).

· Throughput Accounting, riguarda il controllo della gestione economica e finanziaria, utilizza classificazione e allocazione dei costi, tenendo presente che, per la TOC, l’azienda deve produrre un profitto e che è il mercato a determinare il prezzo del prodotto. Si utilizzano queste misure:

1. Throughput (T): rappresenta il flusso di denaro in ingresso, generato (obiettivo del management), definito come differenza tra i ricavi delle vendite e i costi variabili, che comprendono i materiali e i servizi, in formula: T = Sales Revenue (SR) – Variable Cost (VC);

2. Investment (I): denaro impiegato (impianti, immobilizzazioni tecniche, scorte) nelle attività operative interne dell’organizzazione, capitale per il funzionamento ovvero per ottenere T;

3. Operating Expenses (OE): tutto il denaro speso dall’organizzazione per trasformare l’investimento in throughput, comprende le spese dirette e indirette, considerate globalmente rispetto ai volumi di vendita, costi operativi di periodo, che contemplano anche la manodopera;

4. Net Profit (NP): definito come T – OE;

5. Return on Investment (ROI): definito come NP/I, supporta le decisioni manageriali;

6. Produttività: definita come T/OE;

7. Rotazione del capitale: definito come T/I.

· Thinking Processes, tecniche utilizzate nel processo di analisi per organizzare l’approccio ai colli di bottiglia e per affrontare le problematiche dei vincoli, per definire le azioni che portano a un miglioramento. Si sviluppano seguendo questo flusso; chi è coinvolto deve riconoscere il problema, ovvero quale fattore costituisce il vincolo, le persone devono concordare la soluzione e che questa elimini il vincolo identificato, verificare i potenziali negativi delle ramificazioni e superare le resistenze nell’applicazione della soluzione. L’approccio indirizza la risposta alle tre fondamentali domande della TOC, e affrontate dal management, che guidano il cambiamento:

1. What to change – cosa cambiare;

2. To what to change – in cosa cambiarlo;

3. How to cause the change – come indurre il cambiamento.Per poter rispondere ci si avvale dei seguenti strumenti, associatialle rispettive domande:

1. Current Reality Tree (CRT) – determina lo stato corrente del sistema;

2. DE (Undesiderable Effects) Evaporating Cloud (EC) – identifica i legami tra i problemi chiave e gli effetti indesiderati;

3. Future Reality Tree (FRT) – valida gli effetti indesiderati interni alle proposta di cambiamenti;

4. Pre-requisite Tree (PRT) – identifica gli ostacoli che impediscono il raggiungimento dell’obiettivo previsto;

5. Transition Tree (TrT) – fornisce un piano che guida l’implementazione.

 

 

Three-Point Estimate – Vedere [Stima a tre valori].

 

 

hreshold – Vedere [Soglia].Time and Material (T&M) / Contratto

 

 

Time and Material – Contratto in cui il pagamento viene riconosciuto sulla base delle ore lavorate e del materiale consumato. Si tratta di contratti particolarmente utilizzati nei settori delle costruzioni, delle società di consulenza, dell’assistenza legale.Questa tipologia di contratto, che viene applicata spesso quando l’ambito o la durata progettuale non sono perfettamente definiti, richiede da parte del team di progetto una attenta gestione dei costi, pertanto va attuato un rigoroso controllo delle ore spese e dei materiali consumati e, per grossi progetti o per più commesse gestite T&M, risulta necessario un sistema automatizzato di gestione.

 

 

Time now – L'espressione nell'ambito del project management si riferisce al momento, inteso come data, in cui si effettua una certa azione, che tipicamente è di controllo o monitoraggio dei progressi del progetto. Rappresenta quindi la cosiddetta data di stato, ovvero la data in cui si "chiude" il periodo di riferimento utilizzato per il controllo del progetto e per la valutazione dei suoi progressi.

 

 

Time-Phase Budget – Budget di progetto che viene rappresentato per intervalli temporali. Questa rappresentazione può essere utile in quanto può far emergere periodi con costi molti elevati che, se corrispondono anche ad esborsi monetari, possono portare a tensioni finanziarie.

 

 

To Complete Performance Index (TCPI) – Vedere [Indice di efficienza al completamento (TCPI)].

 

 

Tolleranza al rischio / Risk tolerance – Misura o intervallo entro il quale un certo livello di rischio può variare, essendo giudicato accettabile prima che i responsabili di progetto ([sponsor]), project manager o altri debbano intervenire o assumere ad esempio azioni di [risposta al rischio]. In particolare il project manager può essere delegato a gestire il progetto entro certe tolleranze di rischio prima di compiere specifici interventi o ad es. fare escalation verso lo [sponsor].

 

 

Total Cost of Ownership (TCO) – Metodologia per la definizione dei costi di un bene che considera tutte le variabili di spesa che intervengono nel corso della vita del bene. Nel caso dei progetti, le buone pratiche di project management tengono conto dell'effetto delle decisioni prese nel progetto sul successivo andamento dei costi per l'utilizzo, la manutenzione e il supporto dei risultati del progetto.Ad esempio per gli asset ICT è possibile suddividere il Total Cost of Ownership nelle componenti:

· costo esterno di acquisizione / manutenzione / supporto;

· costo interno di gestione, sia di risorse umane che di infrastruttura;

· costo di downtime e recovery.

 

 

Total Float – Vedere [Scorrimento totale].

 

 

Trasferire il rischio / Risk transference – Strategia di [risposta al rischio], in caso di minaccia, attraverso cui una terza parte si assume la responsabilità dell’impatto finanziario del rischio, per es. tramite la stipula di un’assicurazione o clausole prestabilite in un contratto (verso fornitori, partner commerciali del progetto e simili).

 

 

Trattamento del rischio / Risk treatment – Termine generico per indicare le attività di [gestione del rischio] o nello specifico le azioni di [risposta ai rischi].

 

 

Trend – Vedere [Tendenza].Trend Analysis – Vedere [Analisi delle tendenze].

 

 

Triangolare / Distribuzione di probabilità – Distribuzione di probabilità che, nella variante adottata nel project management, associa alla variabile casuale durata oppure costo di un’attività il valore più basso, più alto e più probabile e su questi tre costruisce la funzione continua di distribuzione caratterizzata da:

· grafico a forma triangolare, ovvero nullo sui valori estremi e lineare tra questi e il valore più probabile (moda):

· Media = (tp + tm + to) / 3 , dove

o tp = valore più alto (pessimistico)

o tm = valore più probabileo t

o = valore più basso (ottimistico)

· Varianza = [(tp – to)2 + (tm – to) (tm – tp)] / 18. Vedi anche [Stima a tre valori / Three-Point Estimate].

 

 

Trigger – Data o evento che determina l’avverarsi di un altro evento. Normalmente il termine viene associato alle attività, nel senso che l’inizio di un’attività può essere subordinata all’avverarsi di un determinato evento oppure ai rischi, in questo caso l’avverarsi di una condizione può trasformare un rischio in una certezza.

 

 

Triplo vincolo – Esprime la relazione tra i tre elementi caratterizzanti un progetto che sono: “ambito” (il lavoro che deve essere svolto); “costi” (l’ammontare economico dell’ambito) e “tempo” (il tempo necessario per portare a compimento il progetto). La rappresentazione che nella lettura viene data a questa relazione è quella di un triangolo in cui ognuna delle tre componenti rappresenta un lato. Le dimensioni dei lati sono i valori definiti in fase di pianificazione del progetto che possiamo considerare come il bilanciamento ottimale concordato con la committenza.La variazione di una o più componenti avrà delle ripercussioni sulle rimanenti, ad esempio considerando un allungamento dei tempi di consegna a parità di ambito ne consegue che la componente costi di progetto cresce.

 

 

Tuckman (modello di) – Processo evolutivo di un gruppo costituito da 5 fasi: forming, storming, norming, performing e adjourning. Il modello si basa sull’analisi di circa 50 gruppi di lavoro e nelle sue cinque fasi identifica i fattori critici per la costituzione del gruppo. Fasi che sono necessarie affinchè il team possa operare, affrontare i problemi, i progetti, il lavoro e raggiunga gli obiettivi:

· Forming / formazione – I membri esplorano il terreno relazionale, per comprendere come comportarsi e quale ruolo assumere per svolgere il compito. I componenti del team dipendono da un leader:

o Team di progetto – inizialmente è sottoposto a test per identificare i confini dei comportamenti personali e lavorativi;

o Team di sviluppo – solitamente non sono informati sugli obiettivi del team;

o Project Manager – deve instaurare un ambiente di fiducia basato su solide relazioni lavorative

· Storming / conflitto – A causa dell’incertezza dovuta alla mancanza di direttive e di una struttura i membri si ribellano al leader e provano ostilità reciproca. Si sviluppa, così, una resistenza emotiva che porta al rifiuto del compito e della formazione del gruppo:

o Team di progetto – inizia a guadagnare sicurezza ma rimangono i conflitti intorno alle questioni interpersonali;

o Team di sviluppo – inizia a mostrare la propria personalità esprimendo apertamente i disaccordi su obiettivi, ruoli e responsabilità;

o Project Manager – lo stile di leadership da utilizzare deve essere quello di coaching.

· Norming / normativo. La coesione tra i gruppi inizia a svilupparsi e si consolidano le norme che regolano le relazioni. Il gruppo viene visto positivamente:

o Team di progetto – inizia a sviluppare la sua identità;

o Team di sviluppo – aumenta la motivazione e migliorano i comportamenti per rendere più proficuo il lavoro di squadra e per raggiungere l’autonomia;

o Project Manager – attraverso uno stile di leadership partecipativo consente una maggior autonomia al team.

· Performing / prestazione. Il gruppo ha risolto i problemi relazionali e diventa più maturo, riuscendo, in tal modo, a focalizzarsi sul compito:

o Team di progetto – lavora in modo efficace e si comporta come una singola persona;

o Team di sviluppo – hanno una buona visione di ciò che viene loro richiesto, raggiungono l’autonomia e per raggiungere l’obiettivo si aiutano;

o Project Manager – attraverso uno stile di leadership improntato sulla delega lascia prendere molte decisioni al team.

· Adjourning / sospensione. È il periodo del disimpegno che precede lo scioglimento del gruppo, in cui viene valutato il modus operandi e i risultati ottenuti:

o Team di progetto – avverte il senso della perdita;

o Team di sviluppo – calano le motivazioni e aumenta l’incertezza per il futuro;

o Project Manager – introduce in modo opportuno dei nuovi progetti.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tuckman, Bruce Wayne (1938 - ) – Dal 1998 dirige l’Academic Learning Lab presso la Ohio State University. In precedenza (1983-1998) è stato professore di Educational Psychology alla Florida State University. La sua fama deriva da un breve articolo, pubblicato nel 1965 sulla “Sequenza evolutiva in piccoli gruppi (Developmental Sequence in Small Groups)”, tuttavia la maggior parte delle sue opere sono state indirizzate alla ricerca su tematiche educative e di psicologica dell’educazione.

© 2014 by Marco Sampietro e Antonio Bassi.

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